価値創造・提供・獲得のフロー

1. 価値創造（研究開発）: 同社の価値創造の原点は、世界トップクラスの創薬力にある。特に、独自の「抗体エンジニアリング技術」や、低分子医薬と抗体医薬の長所を併せ持つ「中分子創薬技術」といった基盤技術に強みを持つ。特徴的なのは、特定の疾患を追いかけるのではなく、まず独自の「技術」を確立し、それを様々な疾患に応用する「技術ドリブン創薬」を推進している点である。これにより、アンメットメディカルニーズ（未だ満たされていない医療ニーズ）の高い領域で、画期的な医薬品の「種（シーズ）」を生み出す。2023年12月期には1,628億円を研究開発に投じており、この価値創造プロセスへの強いコミットメントがうかがえる。

2. 価値提供・獲得（ダブルウィングモデル）: 生み出された価値は、二つの翼（ウィング）を通じて収益化される。

   • 第1の翼：自社創製品の海外導出 同社が創製した革新的な医薬品は、親会社であるロシュの強大なグローバル販売・開発網を通じて、日本を除く全世界で展開される。同社は自ら海外で販売活動を行うのではなく、ロシュに対してライセンスアウト（導出）し、その対価としてロイヤルティ収入やマイルストーン収入を得る。これは、自社で販売体制を構築する莫大なコストとリスクを負うことなく、グローバル市場での成功の果実を享受できる、極めて利益率の高いビジネスである。2023年12月期の海外製商品売上高は4,165億円に上り、収益の大きな柱となっている。

   • 第2の翼：ロシュ製品の国内導入 一方で、同社はロシュ・グループが開発した有望な医薬品について、日本国内における独占的な開発・販売権を有する。これにより、世界最先端の医薬品を安定的に国内市場へ供給し、安定的な売上基盤を確保することができる。この国内販売で得た潤沢なキャッシュフローを、リスクは高いが大きなリターンが期待できる自社の革新的な創薬活動（第1の翼の源泉）へと再投資する。

意思決定とキャッシュフローの構造

このビジネスモデルは、意思決定とキャッシュフローの構造にも特徴的な影響を与えている。

• 意思決定の流れ: 研究開発の初期段階においては、同社の独立性が高く保たれていると考えられる。しかし、開発が進み、グローバル展開のフェーズに入ると、ロシュとの共同開発委員会などを通じて、ロシュ側の意向が強く反映される構造となっている。パイプラインの選択や開発の優先順位付けにおいて、ロシュ・グループ全体のポートフォリオ戦略との整合性が求められるため、同社の意思決定の自由度は潜在的に制約を受ける可能性がある。

• キャッシュフローの構造: 有価証券報告書によれば、営業活動によるキャッシュ・フローは毎年潤沢かつ安定的に創出されている（2023年: 4,099億円、2024年: 4,476億円）。このキャッシュの主な使途は、将来の成長に向けた研究開発投資や設備投資（投資活動によるキャッシュ・フロー）、そして株主への配当（財務活動によるキャッシュ・フロー）である。特に、自社での大規模な海外販売網構築や大型M&Aといった巨額の投資を必要としないため、創出したキャッシュを効率的に研究開発と株主還元に振り向けることが可能な財務構造となっている。

この極めて洗練されたビジネスモデルは、2000年代初頭の経営環境において、日本の製薬企業が直面したグローバル化の課題に対する最適解の一つであった。しかし、このモデルの長期的な継続が、後述する構造的な課題を生み出す土壌となっていることもまた事実である。

現在観測されている経営上の現象

同社の現状を客観的に把握するため、財務データや非財務データから観測される具体的な現象を以下に整理する。

財務・業績面の現象

1. 国内トップクラスの収益性: 2023年度の営業利益率は39.5%に達しており、これは国内主要競合他社（武田薬品工業 5.0%、第一三共 13.2%、アステラス製薬 5.9% ※各社決算期に基づく参考値）と比較して突出して高い水準である。これは、前述のダブルウィング収益構造、特に利益率の高いロイヤルティ収入が大きく貢献していることを示唆している。

2. 安定した成長と潤沢なキャッシュ創出能力: 2024年12月期の売上収益は1兆1,706億円、当期利益は3,873億円と、前年比で増収増益に回復している。過去5年間の推移を見ても、コロナ禍関連製品の影響による変動はあるものの、売上・利益ともに右肩上がりの基調を維持している。営業活動によるキャッシュ・フローは2023年、2024年と連続で4,000億円を超えており、極めて強力なキャッシュ創出能力を有している。

3. 競合比で相対的に低い海外売上高比率: 2023年度の海外製商品売上高は4,165億円で、全売上収益に占める比率は37.4%であった。これは、武田薬品工業（89%）、アステラス製薬（86%）といった自社でグローバル展開を行う競合他社と比較すると低い水準にある。これはビジネスモデルの特性を反映した結果であるが、自社主導でのグローバルな収益機会へのアクセスが限定的であることを示唆している。

4. 研究開発への継続的な大規模投資: 2023年12月期の研究開発費は1,628億円であり、売上収益に対する比率は約14.6%に上る。これは、同社が持続的成長の源泉を自社の創薬力に置いていることの明確な証左である。ただし、研究開発費の絶対額では、武田薬品工業（7,299億円）や第一三共（3,643億円）といったグローバルメガファーマ級の競合には及ばない。

非財務・組織面の現象

1. 先進的な人的資本投資と、その裏にある構造的課題: 有価証券報告書によると、2024年時点での従業員の平均年間給与は12,073,828円と極めて高い水準にある。また、男性の育児休業取得率は98.2%と国内トップクラスであり、先進的な人事制度と企業文化が根付いていることがうかがえる。

2. 解消されていない男女間の賃金差異: 一方で、同報告書では労働者の男女の賃金差異が全労働者で80.4%（女性の賃金が男性の80.4%）であることが開示されている。同社はこの要因として、育児休業・育児短時間勤務の取得状況の差や、時間外勤務手当の差などを挙げている。制度の先進性と、結果としての格差というギャップが存在しており、制度利用とキャリア形成の両立に構造的な課題が残されている可能性を示唆している。特に、一般職のG3等級で差異が大きい（86.1%）ことは、キャリア形成の重要な時期におけるライフイベントの影響が色濃く出ていることを物語っている。

3. 外部イノベーション獲得へのシフト: 2023年7月に米国で設立された「中外ベンチャー・ファンド・エルエルシー」は、自社の研究開発機能を補完し、外部の先進技術や創薬シーズを早期に取り込むための戦略的な動きである。これは、自前主義だけでは技術革新のスピードに対応できないという認識の表れであり、オープンイノベーションへの明確なシフトを示している。

これらの現象は、同社が持つ強固な事業基盤と、その裏に潜む構造的な課題や変化の兆候を浮き彫りにしている。

外部環境に関する前提条件

同社を取り巻く事業環境は、複数のメガトレンドによって構造的な変化の渦中にある。これらの外部環境の変化は、同社の既存のビジネスモデルの前提を揺るがし、新たな脅威と機会をもたらす。

市場構造の変化：グローバルな成長と国内の停滞

• グローバル市場の拡大: 世界の医薬品市場は、新興国の経済成長や高齢化、そして革新的な新薬の登場により、2034年には4兆ドルを超える規模への成長が予測されている。特に、同社が強みを持つがん領域や、ADC（抗体薬物複合体）、中分子・核酸医薬といった新モダリティ市場は、年率10%を超える高い成長が見込まれている。
• 国内市場の低成長: 一方、日本国内の医薬品市場は、国民皆保険制度の下で進行する高齢化による医療費増大を背景に、政府による強力な医療費抑制策（2年に1度の薬価改定など）に晒されている。その結果、市場の成長率は年平均1.2%と世界市場に比べて著しく低い水準に留まると予測されており、国内市場のみに依存した成長は極めて困難な状況にある。

技術パラダイムシフト：創薬プロセスの変革

• モダリティの多様化: 創薬の中心は、従来の低分子医薬から抗体医薬へ、さらにADC、二重特異性抗体、中分子・核酸医薬、細胞・遺伝子治療といった次世代のモダリティへと急速にシフトしている。これにより、これまで治療が困難であった疾患へのアプローチが可能になる一方、異分野のバイオベンチャーなどが新たな競合として参入し、技術開発競争は激化している。
• データ駆動型創薬への移行: AI（人工知能）やリアルワールドデータ（RWD）の活用が本格化し、創薬のあり方そのものを変えつつある。AI創薬は開発期間を大幅に短縮し、コストを削減する可能性を秘めており、質の高い多様なデータを収集・解析・活用する能力が、創薬の成功確率を左右する新たな競争優位の源泉となりつつある。医療・ヘルスケアDX市場は2035年に1.3兆円規模へ拡大するとの予測もあり、医薬品（モノ）の提供に留まらない、ソリューション（コト）提供への事業モデル転換が進行している。

政策・規制環境の変化：価格圧力と経済安全保障

• グローバルな薬価引き下げ圧力: 米国のインフレ抑制法（IRA）による薬価交渉の導入や、欧州における医薬品法改革など、主要市場において政治主導の薬価引き下げ圧力が世界的に強まっている。これにより、新薬開発の投資回収モデルの不確実性が増大しており、医薬品の費用対効果を科学的根拠に基づき示すマーケットアクセス能力の重要性が飛躍的に高まっている。
• 経済安全保障の観点: 地政学リスクの高まりを背景に、日本政府は医薬品を「特定重要物資」に指定し、サプライチェーンの国内回帰や強靭化を推進している。これは、企業にとっては安定供給体制の構築が求められる規制強化であると同時に、補助金などを活用した国内生産基盤強化の好機ともなり得る。

競争環境の変化：新たなプレイヤーと戦略の登場

• 新興国の台頭: 特に中国発の新薬パイプラインが世界シェアの31%を占めるまでに急成長しており、グローバルな競争環境は大きく変化している。日本の医薬品市場の世界シェアは相対的に低下傾向にある。
• 外部イノベーション獲得競争の激化: 自社単独の研究開発（自前主義）には限界があるとの認識が広まり、M&Aやアライアンスを通じて外部の有望な技術やパイプラインを獲得する戦略が業界の主流となっている。第一三共がADC技術を核にアストラゼネカやメルクと大型提携を結んだように、特定の技術をテコに複数のグローバル企業と提携する「マルチ・アライアンス戦略」が成功モデルとして台頭している。

これらの外部環境の変化は、同社がこれまで拠り所としてきたロシュとの単一アライアンスモデルの相対的な優位性を問い直し、より自律的で柔軟な戦略への転換を迫るものである。

経営課題

これまでの分析を踏まえ、同社が中長期的に向き合うべき経営課題を、構造的な観点から整理する。課題の核心は、過去20年の成功を支えたビジネスモデルそのものが、未来の成長を阻害する足枷となりかねないというパラドックスにある。

構造課題1：『快適な牢獄』としてのロシュ・アライアンス

同社の競争優位の源泉であるロシュとのアライアンスは、その強力さゆえに、一種の『快適な牢獄』として機能している側面がある。これは、短期的には高い収益性と安定をもたらす一方で、中長期的な環境変化への適応能力を構造的に削いでしまうリスクを内包している。

1.1. 非対称な依存関係に起因する事業継続リスク

• 根源: 親会社であるロシュが議決権の61.12%を保有し、同社の海外売上のほぼ全て（2023年実績 4,165億円）がロシュの販売網に依存しているという、極めて非対称な力関係が存在する。
• 顕在化するリスク: ロシュ・グループ全体の経営戦略が転換された場合（例：特定領域からの撤退、提携方針の変更など）、同社の意思とは無関係に、海外事業という収益の柱が揺らぐ、あるいは失われる可能性がある。これは、常にコントロール不可能なブラックスワン・リスクを抱えている状態に等しい。将来のアライアンス契約更新時においても、同社がロシュにとって代替不可能な「創薬力」を提示し続けられない限り、交渉力が構造的に低下し、不利な条件を受け入れざるを得なくなる可能性がある。

1.2. 自律的なグローバル事業展開能力の欠如

• 原因: ロシュとのアライアンスという「最適解」に特化してきた結果、自社でグローバル市場の情報を収集・分析し、製品価値を最大化する戦略を立案・実行する能力、すなわち「グローバルな事業開発（BD）およびマーケットアクセス（MA）能力」が十分に育成されてこなかった。
• 機会損失: これにより、自社創薬の価値を最大化するための戦略的選択肢が構造的に封印されている。例えば、特定の製品や地域においては、ロシュ以外の企業と提携した方がより大きな価値を生み出せる可能性があるにもかかわらず、その選択肢を検討・実行することが困難である。第一三共がADC技術を核に複数のメガファーマと提携する「マルチ・アライアンス戦略」で成功を収めている現状は、ロシュ単一に依存するモデルの機会損失の大きさを浮き彫りにしている。

構造課題2：外部環境の変化がもたらす「3つの壁」

前述の構造的脆弱性は、激変する外部環境によって、具体的な経営上の脅威、すなわち「3つの壁」として顕在化しつつある。

2.1. 経済の壁：グローバルな薬価圧力への対応力不足

• 脅威: 米国IRAに代表されるグローバルな薬価引き下げ圧力は、革新的新薬であってもその価値が正当に評価されにくくなる時代の到来を意味する。
• 課題: 医薬品の価値を各国の規制当局や支払機関に訴求し、最適な薬価を獲得するマーケットアクセス機能は、極めて高度な専門性と地域ごとの知見を要する。この機能をロシュに依存している現状では、自社製品の価値を最大化するための交渉や戦略立案に主体的に関与できず、薬価圧力の波を直接的に受けるリスクが高い。

2.2. 技術の壁：データ駆動型創薬へのパラダイムシフトへの遅延リスク

• 脅威: 創薬の競争優位の源泉が、個別の創薬技術から、質の高い多様なデータを収集・解析・活用する「データプラットフォーム」へと移行しつつある。
• 課題: 現状のビジネスモデルでは、創薬から開発、市販後に至るEnd-to-Endのデータフローが、自社（創薬）とロシュ（グローバル開発・販売）で分断されている。これにより、自社主導で統合的なデータ・エコシステムを構築し、そこから新たな創薬ターゲットの発見や個別化医療ソリューションの開発に繋げるといった、次世代の価値創造機会を逸失するリスクがある。データアクセスがロシュのプラットフォームに限定されることは、長期的に見て競争力の源泉を他社に委ねることに等しい。

2.3. 競争の壁：ビジネスモデルの相対的陳腐化

• 脅威: 競合他社がM&Aやマルチ・アライアンス戦略を駆使して、より柔軟かつダイナミックに事業ポートフォリオを組み替え、グローバル市場での価値最大化を図っている。
• 課題: ロシュとの単一アライアンスに依存するモデルは、安定している反面、硬直的でもある。外部環境の変化に対して、事業提携やM&Aといった戦略的オプションを機動的に活用しにくい構造は、競合との相対的な戦略自由度の差として現れ、ビジネスモデルそのものが陳腐化していくリスクを内包している。

構造課題3：成功体験がもたらす「茹でガエルの罠」

最も根深く、そして克服が困難な課題は、組織内部に存在する。

• 課題: 過去20年間の圧倒的な高収益と安定したキャッシュフローという成功体験が、痛みを伴うビジネスモデル変革の必要性を覆い隠し、組織的な慣性を生み出している可能性がある。ロシュ・アライアンスは「聖域」と見なされ、「ロシュ依存からの脱却」といった根本的な問いを組織内で提起すること自体がタブー視される土壌が形成されている恐れがある。
• リスク: この組織的慣性は、市場の急激な変化に対する自律的かつ迅速な意思決定を阻害する。ロシュの意向を常にうかがう企業文化が定着している場合、気づいた時には競争優位を完全に失い、ロシュに吸収合併されるか、あるいは国内市場に特化した一企業へと凋落するというシナリオも想定される。現状の快適さに安住することは、まさに「茹でガエル」の状態に陥るリスクそのものである。

これらの課題は、個別のパイプラインの成否や、特定のAIツールの導入といった戦術・オペレーションレベルの問題ではなく、事業の根幹を成すビジネスモデルと組織能力、そして企業文化に関わる、極めて戦略的かつ構造的な問題である。

経営として向き合うべき論点

前述の経営課題を踏まえ、同社の経営陣が中長期的な企業価値向上に向けて、真摯に議論し、意思決定すべき核心的な論点を以下に提示する。これらの論点は、同社の未来の姿を定義する上での根源的な問いとなる。

論点1：我々は何者か？ - 事業ドメインの再定義

この問いは、同社の存在意義そのものに関わる最も根源的な論点である。

• 現状の定義: 「革新的な医薬品（モノ）を創出し、世界の医療と人々の健康に貢献する企業」
• 未来への問い:
  • 我々は、今後も「医薬品」という物理的なプロダクトを創ることに事業の主軸を置き続けるのか？
  • それとも、創薬プロセスで蓄積される膨大な生命科学データを「資産」と捉え、生命現象の因果を解明・予測・制御する「生命のコードを解読・記述する企業」へと変態を目指すのか？
  • メガトレンドが示す「データ駆動型のヘルスケアソリューション（コト）を提供する企業」への進化は、我々の事業機会か、それとも脅威か？

この問いに対する答えが、研究開発投資の方向性、人材育成の重点、そして事業ポートフォリオの未来像を決定づける。例えば、後者を目指すのであれば、創薬研究者だけでなく、データサイエンティストやAIエンジニア、SaaSビジネス開発者といった異分野の人材獲得と組織能力の構築が最優先課題となる。1.3兆円規模へと成長する医療DX市場を傍観するのか、それとも主導的なプレイヤーとして参入するのか、その岐路に立っている。

論点2：ロシュ・アライアンスとは何か？ - 関係性の再定義

この問いは、同社の事業基盤のあり方と戦略的自由度に関わる論点である。

• 現状の認識: 事業の根幹を成す、代替不可能な「唯一の選択肢」
• 未来への問い:
  • ロシュ・アライアンスを、今後も我々の戦略を規定する「聖域」として扱い続けるのか？
  • それとも、数ある戦略オプションの中の「最適な選択肢の一つ」として客観的に位置づけ直すのか？
  • 自社創薬の価値を最大化するために、製品・領域・地域によっては、ロシュ以外のパートナーと組む、あるいは自社で事業を展開するという「戦略的選択肢」を持つべきではないか？

この問いに対する答えは、同社のリスク管理と成長戦略の根幹を揺るがす。現状維持は安定と引き換えにコントロール不可能なリスクを抱え続けることを意味し、関係性の再定義はロシュとの緊張関係を生むリスクを伴う。しかし、このリスクをマネジメントしながら、いかにして自律的な事業展開能力を獲得していくかという議論を避けては、長期的な生存は覚束ない。

論点3：研究開発費とは何か？ - 投資の再定義

この問いは、同社の最大の強みである研究開発活動の価値を、いかにして最大化するかという論点である。

• 現状の認識: 革新的な新薬を生み出すための「コスト（費用）」
• 未来への問い:
  • 年間1,600億円を超える研究開発投資の成果を、上市された医薬品の売上という形でしか回収できない現状のモデルは、最適と言えるか？
  • 創薬プロセスで生まれる成功データだけでなく、「失敗の知見」を含む全てのデータ、ノウハウ、IP（知的財産）を構造化・商品化し、新たな収益源とすることはできないか？
  • 研究開発部門を、コストセンターから、外部にも価値を提供するプロフィットセンターへと転換させることは可能か？

この問いは、AI創薬を手掛けるIT企業や異業種プレイヤーが新たな競合となる時代において、自社の研究開発活動そのものをプラットフォーム化し、新たなビジネスモデルを構築するという視点を提供する。研究開発費のROI（投資対効果）を根本から見直す機会となり得る。

これらの論点に対する明確な答えを導き出し、全社的なコンセンサスを形成することが、具体的な戦略オプションを評価し、意思決定を行う上での羅針盤となる。

戦略オプション

前述の経営課題と向き合うべき論点を踏まえ、同社が取り得る戦略的な選択肢を、「守り（自律性獲得のレベル）」と「攻め（事業ドメインの再定義）」の二つの軸で整理し、それぞれの内容、合理性、リスクを客観的に評価する。

戦略の方向性1（守り）：自律性獲得のレベル

これは、ロシュ・アライアンスとの関係性をどう再定義し、事業基盤の脆弱性をいかに克服するかという問いに対する選択肢である。

オプション1-A：現状維持強化（アライアンス内交渉力の最大化）

• 内容: ロシュ・アライアンスの枠組みは維持し、その中での自社の存在価値を最大化することに注力する。中分子技術や次世代抗体技術など、ロシュにとっても代替不可能で魅力的な独自技術の創出に経営資源をさらに集中させ、アライアンス内での不可欠性を高めることで交渉力を維持・向上させる。
• 合理性: 短期的なリスクが最も低い。既存の成功モデルを深化させるアプローチであり、組織的な抵抗も少なく、実行は比較的容易である。ロシュとの良好な関係を維持できる。
• リスク: 根本的な依存構造は変わらないため、ロシュの戦略転換リスクは残存する。自律的なグローバル展開能力は育たず、外部環境の非連続な変化に対応できない「茹でガエル」化リスクが極大化する。長期的に見て、最も衰退リスクの高い選択肢となる可能性がある。

オプション1-B：段階的自律性獲得（ハイブリッドモデル）

• 内容: ロシュ・アライアンスを基盤としつつ、リスクを管理可能な範囲で、自律的な事業展開能力を段階的に獲得していく。具体的には、①学習・試行期、②本格展開期の2フェーズで進める。
  • フェーズ1（学習・試行）: 特定の疾患領域や地域（例：ロシュの非重点領域、アジア市場）に限定し、ロシュ以外のパートナーとの共同開発・販売や、限定的な自社販売を試行する。CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）を通じてグローバルなBD/MA機能を持つ企業へ戦略出資し、ノウハウを吸収する。
  • フェーズ2（本格展開）: フェーズ1で蓄積した知見と組織能力を基に、製品・領域ごとに最適なパートナー（ロシュを含む）と提携する「マルチ・アライアンス戦略」を本格的に展開できる体制を構築する。
• 合理性: リスクとリターンのバランスが取れた最も現実的な選択肢。既存事業の安定性を損なうことなく、未来への適応能力を着実に構築できる。学習しながら軌道修正が可能。
• リスク: ロシュとの関係悪化を招く可能性があるため、慎重なコミュニケーションと戦略的な領域選定が不可欠。中途半端な投資で終わると、能力獲得に至らずコストだけがかさむ結果になりかねない。

オプション1-C：急進的独立（ポスト・ロシュ準備）

• 内容: ロシュ・アライアンスからの完全な独立を視野に入れ、大規模なM&Aなどを通じて、グローバルな販売・開発機能を持つ企業を一気に買収する。
• 合理性: 成功すれば、短期間で自律的なグローバル・ファーマへと変貌を遂げることができる。戦略的自由度を最大化できる。
• リスク: 数千億円から兆円規模の巨額な投資を要し、財務リスクが極めて高い。異なる企業文化を持つ巨大組織のPMI（買収後の統合プロセス）は困難を極め、失敗した場合の経営へのダメージは計り知れず、回復不能となる可能性がある。ハイリスク・ハイリターンであり、現実的とは言い難い。

戦略の方向性2（攻め）：事業ドメインの再定義

これは、自社を「何者」と定義し、どこに新たな成長機会を見出すかという問いに対する選択肢である。

オプション2-A：『生命デジタルツイン』事業の内製開発

• 内容: 自社が保有する創薬プロセスでの成功・失敗データ、臨床試験データ、RWDなどを統合・解析する独自のデータプラットフォームをゼロから構築する。生命現象の因果関係を予測するシミュレーション基盤（生命デジタルツイン）を開発し、これをSaaSモデルなどで他の製薬企業、食品会社、保険会社などへ外部提供する。
• 合理性: 成功した場合のインパクトは絶大。「薬」というプロダクト販売から、「予測」というサービス提供へとビジネスモデルを転換し、製薬業界の枠を超えたプラットフォーマーとなることで、非連続な成長と圧倒的な競争優位を確立できる。
• リスク: 技術的・事業的難易度が非常に高く、莫大な先行投資と時間を要する。データ統合基盤の構築、予測モデルの開発、そしてSaaSビジネスとしてのマネタイズ、いずれも同社が経験したことのない領域であり、不確実性が極めて大きい。単独での推進は非現実的である。

オプション2-B：『オープン・サイエンス・ハブ』の形成

• 内容: 自社単独での開発に固執せず、外部の力を積極的に活用するエコシステムアプローチを取る。中外ベンチャー・ファンドを核として、AI創薬や生命科学データプラットフォームを持つ先進的なスタートアップへ戦略的に投資・提携する。これらの外部技術と自社のデータを連携させ、エコシステム全体で新たなソリューションを創出する。同社はその「ハブ」としての役割を担う。
• 合理性: ゼロからの内製開発に比べ、Time-to-Market（市場投入までの時間）を大幅に短縮できる。リスクを分散しつつ、データ駆動型事業への参入を現実的に実現できる。自社の強み（データ、創薬知見）とパートナーの強み（AI技術、プラットフォーム）を組み合わせることで、相乗効果が期待できる。
• リスク: 複数のパートナー企業との連携は、複雑なマネジメントを要する。投資先の選定や、自社とのシナジー創出に失敗するリスクがある。エコシステムの主導権を握るための戦略的な構想力と実行力が求められる。

これらのオプションは相互排他的なものではなく、組み合わせることが可能である。次章では、これらのオプションをいかに組み合わせ、優先順位を付けるべきかを論じる。

比較と意思決定

前章で提示した戦略オプションを比較評価し、同社が取るべき最善の戦略を導き出す。意思決定の基準は、「持続可能性」「実行可能性」「リスク・リターンのバランス」の3点に置く。

戦略オプションの評価

• オプション1-A（現状維持強化）: 短期的には安定的だが、構造的脆弱性を温存・深化させるため、中長期的な持続可能性に著しく欠ける。「茹でガエル」化のリスクを看過できず、推奨されない。
• オプション1-C（急進的独立）: 成功時のリターンは大きいが、財務・実行リスクが極めて高く、失敗が許されない。同社の現在の組織能力や企業文化を鑑みると、実行可能性は低い。持続可能性を議論する以前の問題として、事業継続そのものを脅かすリスクがあり、推奨されない。
• オプション2-A（内製開発）: 理想的な未来像ではあるが、実現へのハードルが非常に高く、単独での実行可能性は低い。壮大なビジョン倒れに終わるリスクが大きい。
• オプション1-B（段階的自律性獲得）とオプション2-B（オープン・サイエンス・ハブ形成）: いずれも、リスクを管理しながら着実に変革を進めるアプローチであり、実行可能性が高い。また、既存事業との連続性を保ちながら非連続な未来を創造する点で、持続可能性にも優れている。

推奨戦略：『プロジェクト・アポロ』 - 両利きの経営による段階的自己変革

以上の比較評価から、本レポートが推奨する戦略は、オプション1-B（段階的自律性獲得）とオプション2-B（オープン・サイエンス・ハブ形成）を優先的に組み合わせ、二つのエンジンとして同時に駆動させることである。この統合戦略を、変革の旗印として『プロジェクト・アポロ』と呼称する。

この戦略は、経営学で言うところの「両利きの経営（Ambidexterity）」の実践に他ならない。

• 守りのエンジン（Core Engine）: 既存事業の深化・改善として、「段階的自律性獲得」を推進する。これにより、足元の事業基盤を強靭化し、リスクをヘッジする。
• 攻めのエンジン（Growth Engine）: 新たな事業の探索として、「オープン・サイエンス・ハブ形成」を通じてデータエコシステムを構築する。これにより、非連続な成長機会を捉える。

「守り」で稼いだ時間と資源を、「攻め」の未来へ投資するという好循環を生み出すことが、この戦略の核心である。

推奨戦略の合理性

この『プロジェクト・アポロ』が最適解である理由は、定性的・定量的の両面から説明できる。

定性的合理性

1. リスクコントロール: 巨大な変革に伴うリスクを、段階的かつ分散的なアプローチで管理できる。学習しながら軌道修正を行うことが可能であり、一度の失敗が致命傷になることを避ける。
2. 持続可能性: 既存事業の安定したキャッシュフローを破壊することなく、未来への投資を継続的に行うことができる。組織に急激な変化を強いるのではなく、漸進的な進化を促すため、変革への抵抗を最小限に抑えられる。
3. 戦略的柔軟性の獲得: 外部環境の変化に対し、自律的な意思決定と行動を可能にする組織能力を、実践を通じて構築できる。将来、より大きな戦略転換が必要となった際の基盤となる。

定量的合理性

1. リスクヘッジと機会損失の回収: 海外売上4,165億円がロシュの戦略一つで失われるリスクを、自律展開能力の獲得によってヘッジする。また、自社IP（知的財産）の価値を最大化する選択肢を持つことで、これまで逸失していた数百億円規模の機会損失を回収するポテンシャルがある。
2. 新規市場の創造と投資効率の最大化: 1.3兆円規模の医療DX市場への参入の足掛かりを築く。さらに、年間1,628億円の研究開発費から生まれるデータを資産化し、新たなビジネスモデルを構築することで、研究開発投資のROIを飛躍的に向上させることが期待できる。
3. 財務規律の遵守: 各フェーズに明確なKPI（重要業績評価指標）と撤退基準（例：18ヶ月以内に目標未達の場合は計画見直し）を設定することで、無秩序な投資を回避し、健全な財務規律を維持しながら変革を推進できる。

この戦略は、現状の安住でも、無謀な賭けでもない。同社の強みを活かしつつ、弱みを克服し、未来の不確実性に適応していくための、最も賢明で力強い道筋である。

推奨アクション

推奨戦略『プロジェクト・アポロ』を具体的に実行に移すための、段階的なアクションプランを以下に提示する。

1. 経営の意思統一と推進体制の構築（Next 100 Days）

変革の成否は、最初の100日の初動で決まる。経営トップの強力なリーダーシップの下、全社的な方向性を定め、実行体制を構築することが最優先である。

• オーナーシップ: 代表取締役社長
• アクション:
  1. 経営合宿の開催: 本レポートを討議資料とし、取締役会および経営幹部による合宿を実施する。「我々は何者であり、2035年に何者になるべきか」という存在意義と目指す姿について、タブーなき議論を通じて合意形成を図る。
  2. 専門タスクフォースの設置: 合意形成後、以下の2つの専門タスクフォースを社長直轄で設置する。
     • TF-Apollo Core（守りのエンジン）: COOをリーダーとし、グローバル事業開発、財務、法務の責任者で構成。「段階的自律性獲得計画」の詳細ロードマップと、最初の18ヶ月で達成すべき具体的なKPI（例：グローバルBD/MA経験者の採用数、戦略的提携候補のリストアップ数）を策定する。
     • TF-Apollo Growth（攻めのエンジン）: CTOをリーダーとし、研究、事業開発に加え、外部から招聘したAI、SaaSビジネスの専門家で構成。「オープン・サイエンス・ハブ形成」の事業性評価（PoC）計画と、CVCとの連携戦略を策定する。
  3. CVC投資方針の即時ピボット: 中外ベンチャー・ファンドの投資方針を即時見直し、投資対象として「グローバルMA/BD能力を持つ企業」および「生命科学データプラットフォーム企業」を最優先ターゲットとして明確に位置付ける。

2. Core Engine：段階的自律性獲得による事業基盤の強靭化

• 目的: ロシュ・アライアンスを「唯一の選択肢」から「最適な選択肢の一つ」へと再定義し、自社創薬の価値最大化と事業リスクの分散を実現する。

フェーズ1：能力吸収と布石（〜2年）

• オーナーシップ: COO / TF-Apollo Core
• アクション:
  • 主要市場（米国・欧州）に、市場・薬事インテリジェンス機能に特化したリエゾンオフィスを設置。本社にグローバル・マーケティング準備室を創設し、外部から経験豊富なリーダーを招聘する。
  • CVCを通じ、グローバルなMA/BD機能を持つ海外バイオベンチャーへ、取締役派遣などを条件とした戦略的少数出資を実行。オペレーションを内部から学習し、ネットワークを構築する。
• 定量的成果: 2年以内にグローバルMA/BD経験者5名以上を採用。戦略的出資を2社以上実行。市場インテリジェンスに基づき、自社パイプラインのグローバル価値評価レポートを四半期ごとに経営会議へ提出する体制を構築。

フェーズ2：限定的自律展開の試行（〜5年）

• オーナーシップ: COO
• アクション:
  • ロシュの非重点領域やアジア市場など、アライアンスへの影響が軽微な領域で、自社製品の共同販促または自社販売を試行するパイロットプロジェクトを開始する。
• 定量的成果: 5年以内に少なくとも1製品・1地域で自律展開モデルの収益性を実証。この試行から得られたデータに基づき、自律展開の標準業務手順書（SOP）を完成させる。
• 保険案（コンティンジェンシープラン）: パイロットプロジェクトが18ヶ月以内に事前に設定したKPI（市場浸透率、収益性等）を達成できない場合は、プロジェクトを即時停止する。獲得した知見は、ロシュとのアライアンス交渉力強化のためのインテリジェンスとして活用する方針に転換し、損失を限定する。

3. Growth Engine：データエコシステムによる事業ドメインの再発明

• 目的: 創薬プロセスで生まれるデータを「資産」として捉え直し、新たな収益源を創出。「医薬品メーカー」から「生命のコードカンパニー」への変態を主導する。

フェーズ1：エコシステムの核形成と事業性評価（〜2年）

• オーナーシップ: CTO / TF-Apollo Growth
• アクション:
  • CVCを通じ、AI創薬や生命科学データプラットフォームを持つ国内外のスタートアップへ戦略投資を行い、『オープン・サイエンス・ハブ』の核となるパートナー群を形成する。
  • TF-Apollo Growthが主導し、自社データと投資先企業の技術を組み合わせた「創薬支援SaaS」などの事業性評価（PoC）を実施。プロトタイプを開発し、社内研究者および一部のアカデミアパートナーへ限定的に提供する。
• 定量的成果: 2年以内にデータ関連企業へ3社以上出資。PoCを完了し、SaaS事業の初期ビジネスプランと今後3年間の収支計画を経営会議に提出。

フェーズ2：プラットフォーム連携と外部展開（〜5年）

• オーナーシップ: CTO
• アクション:
  • PoCの結果に基づき、事業性が確認されたSaaSプロダクトの本格開発に着手。外部の製薬企業やバイオベンチャーへの有償提供を開始する。
• 定量的成果: 5年以内にSaaS事業で年間売上10億円を達成。外部有料顧客を5社以上獲得。
• 保険案（コンティンジェンシープラン）: PoCの結果、外部への事業化が困難と判断された場合、開発した技術・プラットフォームは自社の創薬研究の効率化・高度化ツールとして内部利用に特化する。研究開発費のROI向上に貢献させることで、投資価値を確保する。

成功を阻害する要因への対策

• 最大の阻害要因：ロシュとの関係悪化リスク:
  • 対策: ①両社トップレベルでの密な対話を通じ、本戦略がロシュ・グループ全体の価値向上に資するものであるという共通認識を醸成する。②ロシュの非重点領域から慎重に着手する段階的アプローチを取る。③計画と進捗を常に共有し、透明性を確保する。
• 内部の阻害要因：成功体験に根差す組織的慣性と変革への抵抗:
  • 対策: ①社長直轄のタスクフォースとして強力な権限を与え、既存組織の壁を突破する。②なぜ今、変革が必要なのかを経営陣が繰り返し全社に発信し、危機感と未来への期待感を共有する。③各フェーズで早期に小さな成功事例（クイックウィン）を創出し、全社に共有することで、変革のモメンタムを醸成する。

エクスキューズと次のアクション

本レポートは、あくまで外部から入手可能な公開情報に基づいて構成されたものであり、同社の内部事情、非公開の戦略、詳細な財務計画、そして何よりも組織文化や人材の質といった定性的な要素を完全に織り込んでいるわけではない。したがって、本レポートの提言は、議論の出発点として位置づけられるべきものである。

次のアクションとして、同社の経営陣が本レポートで提示された論点と戦略オプションについて、内部情報と照らし合わせながら徹底的に議論することを推奨する。特に、推奨アクションプランの各項目については、より詳細な事業性評価（フィージビリティスタディ）、リスク分析、財務シミュレーションを行い、具体的な実行計画へと落とし込んでいく必要がある。

この変革は、決して容易な道ではない。しかし、圧倒的な高収益を維持している「今」こそが、痛みを伴う構造変革に着手できる唯一かつ最後の好機である。このラストウィンドウを逃すことなく、未来への一歩を踏み出すことが、中外製薬株式会社が次の100年もヘルスケア産業のトップイノベーターであり続けるための鍵となるであろう。