本レポートは、ENEOSホールディングス株式会社（以下、同社）が直面する構造的な経営課題を分析し、中長期的な企業価値向上に向けた戦略的選択肢と具体的なアクションプランを提示するものである。
同社は、JX金属のIPOや主要事業の分社化といった大胆な事業再編を断行し、財務体質の改善とポートフォリオ変革への第一歩を踏み出した。これは、縮小する国内石油市場と脱炭素化という不可逆な潮流に対応するための、必要不可欠な動きとして評価される。
しかし、これらの施策は本質的な課題解決に向けた「延命措置」の域を出ず、企業の根幹を揺るがす構造問題は未解決のままである。PBR 0.7倍台という市場評価は、同社が保有する巨大な既存アセットの将来価値と、組織としての変革実行能力に対する市場からの深刻な不信感の表れに他ならない。
本レポートが特定する核心課題は、個別の事業戦略の選択ミスではなく、過去の石油事業の成功に最適化された「重厚長大型の事業運営OS（意思決定プロセス、資源配分ロジック、評価指標、組織文化）」そのものが完全に陳腐化している点にある。この旧来のOSが、戦略的焦点の欠如（全方位投資の罠）、組織の分断（サイロ化とシナジー毀損）、ポートフォリオ管理の機能不全（新陳代謝の欠如）といった、変革を阻害する三重の構造的欠陥を生み出している。
この認識に基づき、本レポートでは、同社が取るべき戦略オプションを3つ提示し、比較検討を行う。その上で、最も現実的かつ効果的な変革の道筋として、既存アセットとの親和性が高い「静脈産業の資源メジャー」への転換を主戦略としつつ、その実行エンジンとして、既存の事業運営OSと並存する形で新規事業を駆動する「デュアルOS経営」を導入することを推奨する。
この変革を具体的に推進するため、社長直轄の独立組織「事業変革アクセラレーター（BXA）」を創設し、ポートフォリオの抜本的な整理と、新規事業の迅速な仮説検証を断行する初期90日間のアクションプランを提示する。
経営陣に求められるのは、過去の延長線上にある緩やかな衰退を受容することではなく、痛みを伴う自己変革を通じて、非連続な未来を創造するという覚悟ある決断である。
本レポートは、ENEOSホールディングス株式会社が公開している有価証券報告書、決算説明資料、各種プレスリリース等の公開情報、および一般的な市場・業界情報に基づいて作成されている。したがって、以下の前提と制約が存在する。
ENEOSホールディングス株式会社は、日本国内における石油元売り最大手であり、エネルギー、資源、素材分野で多角的な事業を展開する企業グループの中核をなす持株会社である。
事業の概観と市場における立ち位置 同社グループは、石油精製・販売事業を中核とし、国内燃料油販売シェア約5割を占める圧倒的な地位を築いている。全国に約1万2,000箇所のサービスステーション（SS）網、10箇所の製油所・製造所という巨大なインフラを保有し、日本のエネルギー安定供給に不可欠な役割を担ってきた。2025年3月期の連結売上高は12兆円を超え、連結従業員数は約3万4,000人に上る（JX金属の非連結化後）。
事業ポートフォリオは、中核の「石油製品ほか」事業に加え、「石油・天然ガス開発」「機能材」「電気」「再生可能エネルギー」および建設・不動産等を含む「その他」のセグメントで構成される。近年、長期的な石油需要の減少と脱炭素化の流れに対応するため、再生可能エネルギー、水素、合成燃料（e-fuel）、SAF（持続可能な航空燃料）といった次世代エネルギー・素材分野への事業展開を加速させている。
歴史的経緯 同社のルーツは、1888年設立の日本石油に遡る。その後の歴史は、日本のエネルギー産業の再編史そのものである。現在のENEOSグループは、大きく3つの源流、すなわち新日本石油グループ（旧日本石油、三菱石油）、新日鉱グループ（旧日本鉱業、共同石油）、そして東燃ゼネラルグループ（旧東燃、ゼネラル石油、エッソ、モービル）の統合を経て形成された。
このレポートは、戦略提言AI『Kadai.ai』が公開情報をもとに作成したものです。
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この複雑な統合の歴史は、同社に国内随一の事業規模とインフラをもたらした一方で、多様な組織文化の融合という継続的な課題も内包している。近年の事業分社化やJX金属のIPOは、この巨大化したコングロマリット構造を、より資本効率と専門性の高い事業体の集合へと再構築しようとする戦略的意図の表れと解釈できる。
同社のビジネスモデルは、歴史的経緯と市場環境の変化を背景に、大きな変革の途上にある。その構造は、「過去に合理性を発揮したモデル」と「現在目指しているモデル」の二重構造として理解することができる。
価値創造の源泉：過去から現在へ 過去、日本の高度経済成長期から成熟期にかけて、同社の価値創造の源泉は明確であった。それは、原油の調達から精製、物流、販売に至る垂直統合型のサプライチェーンを構築し、「規模の経済」を最大限に活用することで、ガソリンや灯油といった石油製品を安定的かつ効率的に全国へ供給することにあった。このモデルにおいて、全国に張り巡らされた製油所とSS網は、競争優位性を支える極めて重要な資産であった。
しかし、脱炭素化と国内需要の長期的な減少という不可逆な環境変化により、このモデルの合理性は揺らいでいる。かつての強みであった巨大な石油関連インフラは、維持コストの増大や転換の難しさから、将来的に「座礁資産」化するリスクを内包するようになった。
現在のビジネスモデル：両利きの経営 この構造変化に対応するため、同社は現在、いわゆる「両利きの経営」モデルへの転換を進めている。
基盤事業（石油精製・販売、石油化学等）:
成長事業（再生可能エネルギー、水素、SAF、機能材等）:
お金と意思決定の流れ このモデルにおけるキャッシュフローは、基盤事業で創出した営業キャッシュフローを、成長事業の研究開発や設備投資に再配分するという流れが基本となる。2025年3月期のJX金属株式の一部売却によって得られたキャッシュ（投資キャッシュフロー）は、この成長投資を加速させるための重要な原資となっている。
意思決定の観点では、ホールディングス体制の下、2024年4月に機能材、電力、再生可能エネルギー事業を分社化した。この狙いは、各事業領域における専門性を高め、意思決定のスピードを向上させることにある。しかし、この分社化は、グループ全体の資産（特に製油所・SS網）を統合的に活用し、事業横断的なシナジーを創出する上での新たな課題も生じさせている。ホールディングスとして、いかにして各事業会社の部分最適に陥ることなく、グループ全体の価値最大化に向けた意思決定と資源配分を行っていくかが、経営上の重要なテーマとなっている。
同社の現状を客観的に把握するため、財務諸表や事業活動から観測される定量・定性的な事実、およびその兆候を以下に整理する。
財務的現象
事業的・組織的現象
戦略的現象
同社の経営戦略は、抗うことのできない複数の巨大な外部環境の変化（メガトレンド）と、それに伴う業界構造の変化を前提に立案されなければならない。
マクロ環境：不可逆なメガトレンド
ミクロ環境：業界構造と競争環境 国内の石油元売り業界は、需要減少という構造的な逆風に晒され、生き残りをかけた事業ポートフォリオの転換競争が激化している。
このように、競合各社はそれぞれの強みを活かせる領域に資源を集中させ、戦略の差別化を図り始めている。全方位に布石を打つ同社の戦略は、リソースの分散を招き、各領域で先行する競合に対して後れを取るリスクを内包している。
これまでの分析を踏まえ、同社が直面する経営課題を、表層的な問題から核心的な問題へと掘り下げて構造的に整理する。
同社が抱える数々の問題の根源には、単一の核心的な課題が存在する。それは、過去の石油事業の成功体験によって最適化された「重厚長大型の事業運営OS（意思決定プロセス、資源配分ロジック、評価指標、組織文化）」が、現在の不確実で変化の速い経営環境に全く適合しておらず、企業全体の自己変革を構造的に阻害していることである。
この「OS」は、かつて石油需要が右肩上がりで、大規模な設備投資による規模の経済が競争力の源泉であった時代には、極めて合理的に機能した。しかし、脱炭素化という非連続な変化が求められる現在、このOSは企業の存続を脅かす最大の足枷となっている。
この陳腐化したOSが、必然的に以下の3つの構造的欠陥（システムエラー）を引き起こしている。
現象: SAF、水素、CCS、合成燃料、再生可能エネルギーなど、考えうるほぼ全ての次世代エネルギー分野に対して、同時並行で投資・検討を行っている。
本質: これは戦略的な多角化ではなく、実質的な「戦略の不在」である。陳腐化したOSは、不確実な未来に対して「どの戦場で、なぜ勝つのか」という明確な勝利の論理を構築できない。その結果、機会損失への恐怖と、国内最大手としてのプライドから、「全ての選択肢を残しておく」という名目で経営資源を致命的に分散させてしまう。
帰結: この「全方位戦略」は、各領域で選択と集中を進める競合他社（例：SAFと再エネに注力するコスモ、CCSとブルー水素に注力するINPEX）に対して、全ての領域で中途半端なポジションに陥るリスクを極大化させる。合成燃料パイロットプラントの無期延期という事象は、この意思決定の揺らぎとリソース分散の弊害を象徴している。潤沢なキャッシュフローが、かえって戦略的規律の欠如を助長している可能性も否定できない。
現象: 専門性向上と意思決定の迅速化を目的として、機能材・電力・再エネ事業を分社化した。
本質: 分社化自体は合理的な経営判断であるが、グループ全体の価値を最大化する視点が欠如したまま実行されると、深刻な副作用を生む。旧来のOSは、各事業部門（子会社）を独立した収益責任単位として管理し、それぞれの短期的なKPI（売上、利益など）達成を求める。この「部分最適」の追求が、事業横断でこそ生まれるはずのシナジーを阻害する。
帰結: 同社の最大の物理アセットである全国の製油所・SS網は、次世代のビジネスモデルを構築する上で計り知れないポテンシャルを持つ。例えば、製油所は水素・SAFの製造拠点や資源循環コンビナートに、SS網はEV充電・バッテリー交換、分散型エネルギーリソース（VPP）、地域物流の拠点になりうる。しかし、これらの構想は、石油精製、電力、再エネ、物流といった複数の事業会社間の緊密な連携がなければ実現できない。各社が自社のKPIを追求するサイロ化した組織構造の下では、このような事業横断的なイノベーションは生まれにくく、グループが持つポテンシャルを自ら毀損してしまう結果となる。
現象: 壮大な長期ビジョンは存在するが、個別の新規事業の進捗や採算性を測る客観的なKPIと、明確な撤退基準が外部からは見えない。
本質: これは、装置産業特有の「一度始めた大規模投資は、何としてもやり遂げる」という成功体験に根差した組織文化の現れである。旧来のOSには、不確実性の高い新規事業において、小さな失敗から迅速に学び、方向転換（ピボット）や損切り（撤退）を行うメカニズムが組み込まれていない。サンクコスト（埋没費用）の呪縛が、合理的な判断を妨げる。
帰結: この機能不全は、不採算事業や将来性の低いプロジェクトが「聖域」化し、貴重な経営資源（ヒト・モノ・カネ）を浪費し続ける結果を招く。客観的なデータに基づかない事業継続は、企業全体の資本効率（ROIC）を著しく低下させ、企業価値を毀損する最大の要因となる。市場が同社に低いPBRを付け続けている根源的な理由の一つは、このポートフォリオの新陳代謝能力に対する不信感にある。壮大なビジョンも、それを実現するための冷徹な事業評価と撤退のメカニズムがなければ、絵に描いた餅に終わる。
前章で特定した核心課題と3つの構造的欠陥を克服するためには、経営陣が目先の業績や個別の事業戦術を超えた、より根源的な問いに向き合い、明確な意思決定を下す必要がある。以下に、同社が向き合うべき3つの核心的論点を提示する。
これは最も根源的かつ重要な論点である。現在の同社の自己認識は、依然として「エネルギー分子（石油、ガス、電気など）を安定的に供給する企業」という枠組みに留まっているように見受けられる。しかし、このアイデンティティのままでは、事業は既存エネルギーから次世代エネルギーへの「置き換え」に終始し、縮小する市場でのパイの奪い合いから抜け出せない。
経営として決断すべきは、この自己認識から完全に脱却し、新たなアイデンティティを確立することである。
問い：我々は、単なる『エネルギー供給者』であり続けるのか。それとも、全国に保有する物理アセット（製油所・SS網）と顧客基盤を社会インフラとして再定義し、エネルギーの枠を超えた『新たな市場の創設者』へと転換するのか？
この問いに対する答えが、後続の全ての戦略的意思決定の基盤となる。「市場創設者」となることを選択した場合、エネルギー供給は目的ではなく、新たな市場（例：炭素価値取引市場、資源循環市場、空間データ市場）を創造するための「手段」へと再定義される。このアイデンティティの転換こそが、競合他社との同質化競争から脱却し、非連続な成長を実現するための第一歩である。
核心課題として指摘した通り、現在の「重厚長大型OS」では、いかに優れた戦略を描いても実行段階で頓挫する。したがって、変革を駆動するための新しいOSをいかに実装するかが、極めて重要な経営論点となる。
問い：既存の事業運営OSを全社的に一斉に変革しようとするのか。それとも、安定稼働が求められる基盤事業と、俊敏性が求められる成長事業とで異なるOSを並存させる『デュアルOS経営』を導入するのか？
全社一斉の変革は、巨大組織においては抵抗が大きく、混乱を招き、失敗するリスクが高い。一方、「デュアルOS経営」は、基盤事業の安定性を維持しつつ、新規事業領域に限定して、外部人材の登用、迅速な意思決定プロセス、失敗を許容する評価制度などを備えた「軽快短小型OS」を導入するアプローチである。この新しいOSを運用する専門組織（出島）を設置し、そこで成功モデルを確立した後、徐々に全社へ展開していくことが、現実的な変革の進め方となりうる。
「全方位投資の罠」から脱却するためには、経営資源をどこに集中させるのか、そして、どの事業から撤退するのかを決定する、明確な原則が必要となる。
問い：経営資源を配分する上で、何を最優先の判断基準とするのか？ 既存アセット・技術との親和性が高く、実行可能性が高い『現実路線』を優先するのか。それとも、現在の組織能力とは乖離していても、成功した場合のリターンが桁違いに大きい『非連続な成長ポテンシャル』に賭けるのか？
この問いに答えるためには、まず全ての事業（既存・新規含む）を同一の物差しで評価するための客観的なフレームワークを導入する必要がある。その上で、企業のアイデンティティ（論点1）と変革の進め方（論点2）を踏まえ、どの事業ドメインに集中的に資源を投下するかを戦略的に選択しなければならない。この選択は、同時に他の選択肢を「捨てる」という痛みを伴う決断でもある。
上記の経営論点を踏まえ、同社が「市場創設者」へと転換するための具体的な未来像として、3つの戦略オプションを提示する。これらは相互排他的ではないが、まずは主軸となるドメインを定める戦略的決断が不可欠である。
提示した3つの戦略オプションを、複数の評価軸に基づき比較し、同社が採るべき戦略の方向性を決定する。
| 評価軸 | オプションA (静脈産業) | オプションB (空間情報) | オプションC (炭素口座) |
|---|---|---|---|
| ① 実行可能性 (組織能力との親和性) | 高 | 低 | 中 |
| ② リスク・リターン (成功時のリターン/失敗リスク) | 中・中 | 高・高 | 中・高 |
| ③ 座礁資産リスクへの対応 | 直接的・抜本的 | 間接的 | 間接的 |
| ④ 企業価値向上へのインパクト (PBR改善への貢献度) | 中 | 高 | 中 |
| ⑤ 戦略的柔軟性 (将来オプションの確保) | 中 | 低 | 高 |
比較分析
意思決定の論理 重要なのは、「どの戦略が最も優れているか」ではなく、「現在の同社が、どの戦略から始めるべきか」という問いである。核心課題が「陳腐化した事業運営OS」にある以上、まず取り組むべきは、変革を実行できる組織能力そのものを社内に構築することである。
この観点から、以下の意思決定を推奨する。
この組み合わせこそが、変革の現実性と将来の成長ポテンシャルを両立させ、リスクを管理しながら企業変革を前に進めるための、最も蓋然性の高い道筋である。
上記の意思決定に基づき、変革を具体的に始動させるためのアクションプランを、フェーズを区切って提案する。成功の鍵は、最初の90日間で変革の不可逆的なモメンタムを創出できるか否かにかかっている。
このフェーズの目的は、変革を駆動するエンジンを創設し、客観的な事業評価の仕組みを導入することである。
このフェーズの目的は、具体的な「選択と集中」を実行し、変革が本気であることを内外に示すことである。
このアクションプランが成功するためには、以下の3点が不可欠である。
本レポートは、あくまで公開情報に基づく外部からの分析であり、同社の内部事情や暗黙知を完全に反映したものではない。特に、変革の最大の障壁となりうる組織文化や人材スキルセットの定性的な実態については、内部でのより詳細な評価が不可欠である。
また、提示した戦略オプションやアクションプランは、議論の出発点であり、そのまま実行できる完成品ではない。
次のアクションとして、本レポートで提示された論点と提言を基に、経営陣および次世代リーダー層による集中的な議論（経営合宿など）を行うことを推奨する。その上で、本レポートの推奨アクションプランを参考に、同社の実情に合わせた、より具体的で実行可能なロードマップを策定し、直ちに実行に移すことが、未来を創造するための第一歩となる。
企業の変革は、外部からのレポートによってではなく、内部の人間の強い意志と行動によってのみ成し遂げられる。そのための覚悟ある一歩を踏み出すことを期待する。