この歴史的変遷は、同社が「通信機器メーカー」から「コンピュータメーカー」、そして「総合ITサービス企業（SIer）」へと自己変革を続けてきたことを示している。そして今、再び「DX企業」への大きな転換点に立っている。

ビジネスモデルと価値創出の仕組み

同社のビジネスモデルは、歴史的経緯を反映し、現在大きな変革の過渡期にある。その構造を過去と現在、そして目指す未来の3つのフェーズで理解することが重要である。

過去の成功モデル：垂直統合型SIビジネス

1990年代から2010年代にかけて同社の成長を支えたのは、ハードウェアからソフトウェア、運用保守までを一体で提供する「垂直統合型SIモデル」であった。

• 価値提供: 顧客（主に情報システム部門）の要求仕様に基づき、自社製のサーバやストレージといったハードウェアを基盤に、オーダーメイドの業務システムを開発・構築・運用する。ワンストップで提供できる「フルラインナップ」が強みであった。
• 収益構造: ハードウェア販売による売上と、システム開発における人月積算型の受託開発費、そして完成後の保守・運用サービス料が収益の三本柱であった。一度システムを導入すれば、長期にわたる保守・運用契約や追加開発が見込めるため、安定的な収益基盤を築くことができた。
• 意思決定: 顧客のIT部門とのリレーションがビジネスの起点であり、いかに大規模なシステム開発案件を受注し、納期通りに完成させるかという「プロジェクトマネジメント能力」が最重要視された。

このモデルは、ITの黎明期から成長期において、技術的な複雑性を一手に引き受けることで顧客価値を創出し、極めて合理的に機能した。

現在の移行期モデル：SIモデルとUvanceモデルの混在

クラウドコンピューティングの台頭とオープン化の進展により、過去の成功モデルは機能不全に陥りつつある。自社ハードウェアに固執することが高コスト構造を招き、人月積算型のSIビジネスは利益率の低下に直面している。

この状況を打破すべく、同社は「Fujitsu Uvance」を核とする新たなビジネスモデルへの転換を進めている。

• 価値提供: 社会課題（サステナビリティ、働き方改革など）を起点とし、業界横断で利用可能な標準化されたサービス（SaaSなど）をクラウド上で提供する。顧客の経営層に対し、ビジネス変革そのものを提案する「ビジネス変革パートナー」を目指す。
• 収益構造: 従来の受託開発（SI）から、継続的な利用料を得るリカーリングレベニューへの転換を志向。顧客のビジネス成果に連動したレベニューシェアモデルなども視野に入れる。
• 意思決定: 顧客のIT部門だけでなく、事業部門や経営層へのアプローチが不可欠となる。技術力に加え、顧客の事業を深く理解し、未来を構想する「コンサルティング能力」が求められる。

しかし、現状は11万人の組織の大部分が依然として過去のSIモデルの思考様式、スキルセット、業務プロセス、評価制度の上で動いており、Uvanceという新しいモデルとの間に深刻なギャップが生じている。これが、現在の同社が抱える構造問題の核心である。

現在観測されている経営上の現象

公開情報から客観的に観測される経営上の現象は、事業構造の抜本的な転換が進行中であることを示す一方で、根深い構造的課題の存在を示唆している。

• 財務指標の動向:

  • 2025年3月期の連結売上収益は3兆5,501億円、営業利益は2,651億円。デバイス事業の非継続化の影響を除いても、売上は微減傾向にあるが、営業利益は改善している。
  • 2025年度の通期見通しは、売上収益3兆4,500億円（前年比2.8%減）、調整後営業利益3,600億円（同35.8%増）と、「減収増益」を計画。これは、デバイス事業の非連結化と、高収益なサービスソリューションへの集中、不採算事業整理の効果を織り込んだものである。

• 事業ポートフォリオと収益構造の変化:

  • デバイスソリューション事業の売却により、非IT事業から完全に撤退。経営資源をサービスソリューションへ集中する姿勢が鮮明化している。
  • サービスソリューション事業は増収増益を続けており、2025年度上期の調整後営業利益は1,196億円と、前年同期比で309億円増加。全社の利益創出を牽引している。
  • 一方、ハードウェアソリューション事業は減収減益傾向にあり、2024年度第3四半期累計の調整後営業利益は141億円と、前年比で230億円減少。収益源のシフトが明確に進んでいる。
  • 成長ドライバーである「Fujitsu Uvance」は急成長しており、2025年度上期の売上収益は3,110億円（前年同期比54.9%増）に達し、サービスソリューション売上の29%を占めるまでになっている。

• 海外事業の構造的課題:

  • 有価証券報告書において、欧州の主要子会社2社（Fujitsu Technology Solutions (Holding) B.V.、Fujitsu Services Holdings PLC）が債務超過の状態にあることが明記されている。2025年3月末時点での債務超過額は、それぞれ250億円、157億円にのぼる。
  • これは単なる一時的な業績不振ではなく、長年にわたる構造的な問題が解決されていないことを示唆している。海外事業全体の営業利益率は改善傾向にあるものの、国内で創出した利益が海外の赤字補填に充てられている可能性が高い。

• 人的資本の構成:

  • 連結従業員数は2025年3月末時点で112,743人と、前年から1万人以上減少。これは主にデバイス事業の非継続化に伴うものである。
  • 継続事業に従事する従業員のうち、約76%がサービスソリューション事業に在籍しており、人材ポートフォリオもサービス事業へ大きく偏重している。

これらの現象は、同社が過去のビジネスモデルから脱却し、高収益なサービス事業へとかじを切るという「選択と集中」が、財務数値上は着実に進んでいることを示している。しかし、その裏側では、海外事業という「構造的負債」と、11万人の組織を新しいビジネスモデルへ適応させるという「組織変革」の巨大な挑戦が続いていることを物語っている。

外部環境に関する前提条件

同社を取り巻く外部環境は、大きな脅威と巨大な事業機会が混在する、変化の激しい状況にある。

メガトレンド：社会課題が事業機会へ転換

複数の不可逆的なメガトレンドが、IT業界の競争ルールを根底から変えつつある。

• 経済安全保障とデータ主権（ソブリンAI）: 国家間の技術覇権争いを背景に、基幹インフラや先端技術におけるサプライチェーンの信頼性確保が最重要課題となっている。各国がデータやAIモデルを自国の管理下に置こうとする「ソブリンAI」の潮流は、国産技術や国内データセンターを持つ企業にとって強力な追い風となる。
• GX（グリーン・トランスフォーメーション）: 2050年カーボンニュートラル達成に向けた政府の強力な後押しにより、GHG排出量の可視化やエネルギー効率化など、ITを活用したグリーンソリューション市場が本格的に立ち上がっている。
• 深刻化する労働力不足: 日本の生産年齢人口の減少は、企業の省力化・自動化ニーズを加速させている。AIの活用は「試行」フェーズを終え、業務プロセスに組み込む「実装」フェーズへと移行しており、関連市場は急拡大している。
• サイバーリスクの増大と「信頼」の価値化: AIを活用したサイバー攻撃の高度化やサプライチェーンリスクの増大により、ITベンダー選定における「信頼性（トラスト）」の比重が飛躍的に高まっている。AI倫理ガバナンスや堅牢なセキュリティ体制は、単なるコストではなく、競争優位性の源泉となりつつある。

これらのメガトレンドは、従来の業務効率化を目的としたIT投資とは次元が異なり、国家や社会全体の持続可能性に関わる巨大な課題である。これは、同社が持つ社会インフラへの実装能力や、公共セクターとの長年の信頼関係が直接的に価値を発揮する、新たな巨大市場の出現を意味している。

業界構造と競争環境の変化

国内ITサービス市場は、企業のDX投資やレガシーシステムの刷新（モダナイゼーション）需要を背景に、年率数パーセントの安定成長が見込まれている。しかし、その内部では競争のルールが大きく変化している。

• 競争軸のシフト：「実行力」から「構想・変革力」へ:
  • かつてのSIer間競争は、大規模システムを仕様通りに構築・運用する「実行力」が中心であった。
  • しかし、DXが経営課題そのものとなった現在、顧客のビジネスモデル変革を構想し、共に価値を創造する「コンサルティング能力」や「ビジネス変革推進力」が新たな競争軸となっている。
• 競合プレイヤーの多様化:
  • 伝統的SIer（NTTデータ、NEC）: 同様にサービス事業への転換を進めており、特に官公庁や金融などの牙城では激しい競争が続く。
  • 総合電機系（日立製作所）: ITとOT（制御技術）の融合を強みとする「Lumada」を軸に、社会イノベーション事業で独自のポジションを築いている。
  • 外資系コンサルティングファーム（アクセンチュアなど）: 経営戦略コンサルティングを起点に、システム実装から運用まで一気通貫で支援する「End-to-End」モデルで急成長。新たな競争軸である「構想・変革力」において圧倒的な優位性を持つ。
  • 外資系ITベンダー（日本IBMなど）: AIやクラウド、量子コンピュータなどの最先端技術を武器に、グローバルな知見を活かした提案を行う。

この環境下で、同社は「実行力」を強みとする伝統的SIerと、「構想・変革力」を強みとするコンサルティングファームの両面から挟撃されるポジションに置かれている。「Fujitsu Uvance」は、この新しい競争軸へ適応するための戦略であるが、後発として競合の土俵で戦うという厳しい構造に直面している。

経営課題

これまでの分析を統合すると、富士通が直面している経営課題は、表面的な業績の変動や個別の事業戦略の成否ではなく、より深く、構造的で、相互に関連し合ったものであることが明らかになる。これらの課題は、短期的なオペレーション改善で解決できる「テクニカルな問題」と、企業の根幹に関わる「ファンダメンタルな問題」に大別できる。

ファンダメンタルな課題：企業の根幹を揺るがす構造問題

1. 事業運営OSの陳腐化と「戦略と組織の断絶」

これが同社が抱える最も根源的な課題である。過去数十年にわたりSIビジネスで成功を収めるために最適化されてきた、企業全体の「事業運営OS」――すなわち、人材のスキルセット、評価・報酬制度、業務プロセス、意思決定文化、技術アーキテクチャのすべて――が、Uvanceを核とする「ビジネス変革パートナー」への進化という新たな戦略の実行を阻害している。

• 人材・評価制度の不適合: 多くの従業員は、顧客のIT部門をカウンターパートとし、要件定義に従ってシステムを構築することに最適化されている。プロジェクトの採算性や稼働率が評価の中心であり、顧客のビジネス成果への貢献度を測る指標や、それを評価する文化が根付いていない。
• プロセスの不適合: 従来のウォーターフォール型の開発プロセスは、仕様変更に弱く、アジャイルな開発や顧客との価値共創を前提とするUvanceモデルと相性が悪い。
• 意思決定文化の不適合: 既存事業の漸進的な改善を優先し、非連続な挑戦や失敗を許容しないカルチャーが、新しいビジネスモデルの創出を妨げている。

この「戦略（魂）」と「組織（身体）」の致命的な断絶は、Uvanceを「社会課題」という言葉でリブランディングしただけの、利益率の低い「新型SI」へと退化させる最大のリスク要因である。

2. 矮小化された自己認識と競争戦略の不在

同社は自らを「ITサービス企業」「DX企業」と定義し、アクセンチュアなどが先行するDXコンサルティング市場で戦おうとしている。しかし、この自己認識は、同社が持つ本質的な価値を矮小化し、自ら不利な競争に身を投じさせる結果を招いている。

• 本質的価値の再定義: 同社の真の価値は、単なるITサービス提供能力ではない。
  1. 計算による未来予測能力: スーパーコンピュータ「富岳」や量子コンピュータ研究に代表される、複雑な社会現象をモデル化し、未来をシミュレーションする圧倒的な計算能力。
  2. 社会ルールをコード化する実装能力: 11万人の従業員と広範な顧客基盤を通じて、社会インフラのルールや制度を、解釈の余地なく実行可能なコードとして社会の隅々にまで実装する能力。
  3. 社会インフラとしての信頼性: 長年の公共・金融分野での実績や、経済安全保障への対応力に裏打ちされた、デジタル社会の基盤となる「トラスト」。
• 自己認識の欠如がもたらす問題: この「計算能力」「実装能力」「信頼性」を掛け合わせた「社会OSの実装者」という唯一無二のポテンシャルを自覚せず、「凡庸なDX企業」を目指すことで、競合が持ち得ないユニークな資産を活かせない。結果として、競合と同じKPIを追い、価格競争や人材獲得競争といった消耗戦に陥っている。

3. ポートフォリオの構造的負債と資本効率の毀損

欧州子会社の債務超過に象徴される海外不採算事業は、単なる業績不振ではなく、過去のM&A戦略の失敗などが蓄積した「構造的負債」である。

• 財務的出血点: この負債は、国内の成長事業が生み出した貴重なキャッシュを継続的に蝕み、未来への成長投資（研究開発、人材育成、新たなM&A）を阻害する「出血点」として機能している。
• 経営資源の分散: 経営陣の注意や時間を、成長戦略の構築ではなく、不採算事業の再生という後ろ向きの課題に割かせることで、意思決定のスピードと質を低下させている。
• 資本効率の低下: 投下資本利益率（ROIC）を恒常的に毀損し、企業価値を低迷させる根本原因となっている。この負債を外科手術的に処理しない限り、Uvanceのグローバル展開も健全な土台のない砂上の楼閣となりかねない。

テクニカルな課題：ファンダメンタルな問題から派生する現象

1. Uvance事業の実行リスク

Uvanceの売上は急成長しているが、その中身が真にビジネスモデルの転換を伴うものか、あるいは従来のSI案件をUvanceの看板に付け替えただけなのか、見極めが必要である。前述の「事業運営OSの陳腐化」という課題が解決されない限り、高付加価値なコンサルティングやリカーリング収益モデルへの転換は進まず、利益率の向上が頭打ちになるリスクが高い。

2. 技術的負債の蓄積

長年のSIビジネスで構築されてきた多くのシステムは、モノリシック（一枚岩）なアーキテクチャで作られており、クラウドネイティブな環境での俊敏性や拡張性に欠ける。この「技術的負債」が、Uvanceで提供すべきサービスの開発スピードを遅らせ、コストを増大させる要因となっている。

3. 先端技術の「事業化エンジン」の欠如

「富岳」やAIプラットフォーム「Kozuchi」など、世界トップクラスの技術アセットを保有しているにもかかわらず、それを具体的な事業収益に転換するメカニズムが確立されていない。研究開発部門と事業部門の連携が弱く、技術が「宝の持ち腐れ」となっている可能性がある。

経営として向き合うべき論点

上記の経営課題を踏まえ、同社の経営陣が今、向き合うべきは、目先の利益改善や個別施策の実行といった戦術レベルの議論ではない。企業の未来を左右する、より根源的な3つの論点に対する意思決定である。

論点1：我々は何者になるのか？（存在意義の再定義）

これは最も重要かつ根源的な問いである。

• 現状の延長線: このまま「凡庸なDX企業」を目指し、コンサルティングファームや他のSIerとの厳しい消耗戦を続けるのか。
• 新たな自己定義: それとも、自社の本質的価値（計算能力、実装能力、信頼性）を再発見し、例えば「社会OSの実装者」や「デジタル国防の担い手」といった、競合が存在しない唯一無二の存在へと自らを再定義するのか。

この意思決定は、企業のアイデンティティそのものを問うものであり、後続のすべての戦略の出発点となる。明確で壮大なビジョンを掲げることこそが、11万人の従業員のベクトルを揃え、変革へのエネルギーを解放する鍵である。

論点2：どの戦場で戦い、どの戦場から撤退するのか？（事業ポートフォリオの再構築）

存在意義を再定義した上で、経営資源をどこに集中し、どこから引き揚げるのかを冷徹に判断する必要がある。

• 攻めるべき戦場: 新たな存在意義に基づき、真に勝てる領域はどこか。それは既存のITサービス市場なのか、あるいは経済安全保障やGXといった、社会課題を起点とする新たな市場なのか。Uvanceの7つの重点領域も、この視点から再評価・再編する必要がある。
• 撤退すべき戦場: 投下資本利益率（ROIC）を絶対的な基準とし、資本コストを恒常的に下回る事業、特に海外の不採算事業から、聖域なく撤退する覚悟はあるか。この「止血」なくして、新たな戦場への十分な投資は不可能である。

これは、過去の成功体験やしがらみを断ち切り、未来の価値創造のために非連続な選択を行う、経営の最も重要な役割である。

論点3：いかにして変革を成し遂げるのか？（変革アプローチの選択）

壮大なビジョンと事業ポートフォリオの選択だけでは、変革は実現しない。11万人の巨大組織を、過去の慣性から解き放ち、未来へと動かすための具体的な方法論を選択しなければならない。

• 全社一斉変革か: 全社で一斉に事業運営OSの刷新や人材改革を断行するのか。これは理想的だが、莫大な混乱を招き、失敗すれば致命傷となるリスクを伴う。
• 漸進的改善か: 既存の組織構造の中で、少しずつ改善を積み重ねていくのか。これはリスクが低いが、変革のスピードが遅く、本質的な問題解決を先送りするだけで、中長期的にジリ貧になる可能性が高い。
• 特区方式か: 既存組織から隔離された治外法権的な変革特区「出島」を創設し、そこで未来のビジネスモデル、運営OS、技術基盤のプロトタイプを構築し、その成功モデルを全社に移植していくのか。

この変革アプローチの選択は、変革の成否を直接的に左右する。リスクをいかにコントロールし、かつ変革のモメンタムを維持するかという、極めて高度な経営判断が求められる。

戦略オプション

上記3つの論点に対する回答の組み合わせとして、同社が取りうる戦略オプションは、大きく3つに分類される。

オプションA：全方位変革型（Big Bang Approach）

• 概要: 「社会OSの実装者」という壮大なパーパスを掲げ、「デジタル立法府（社会ルールのコード化）」「デジタル国防（データ主権の保護）」「国家のデジタル官房（未来シミュレーション）」といった複数の可能性を同時並行で追求する。これを実現するため、全社一斉に事業運営OSの刷新、抜本的な人材ポートフォリオ改革、技術基盤の再構築を断行する。
• メリット: 成功した場合のインパクトは最も大きく、企業を非連続に成長させ、業界のゲームチェンジャーとなりうる。
• デメリット: 11万人の巨大組織の同時改革は、莫大な混乱と現場の疲弊を招き、既存事業の収益基盤すら揺るがしかねない。変革のプロセスが複雑化し、コントロールが極めて困難になる。失敗した場合のダメージは致命的であり、回復不能に陥るリスクが極めて高い。

オプションB：選択と集中・出島型（Focused Transformation Approach）

• 概要: 最も実現可能性と戦略的合理性が高い「デジタル国防の担い手」を中核ビジョンとして選択する。まず、ROICを基準に海外不採算事業を外科手術的に整理し（守り）、そこで創出した経営資源を「デジタル国防」事業へ集中的に再配分する（攻め）。この新事業を、既存組織から隔離した変革特区「出島」で立ち上げ、そこで新しい事業運営OSと技術基盤を構築。その成功モデルを段階的に全社へ展開する。
• メリット: ビジョンが明確であるため、経営資源を集中でき、社内外へのメッセージも強力になる。変革のリスクを「出島」に限定できるため、コントロールが可能。攻め（成長）と守り（財務規律）のバランスが取れており、着実な変革を推進できる。
• デメリット: グローバル市場での広範な成長機会を一部放棄するという、明確なトレードオフの決断が必要となる。

オプションC：漸進的改善型（Incremental Improvement Approach）

• 概要: 壮大なビジョンの策定は保留し、足元の課題解決に集中する。具体的には、Uvanceの各領域における収益性改善、既存人材のリスキリングプログラムの拡充、海外事業のリストラクチャリング（人員削減や拠点統合など）といった、オペレーションレベルの改善を積み重ねる。
• メリット: 短期的な財務指標の改善が見込める。既存の組織やプロセスへの影響が少なく、実行リスクが低い。
• デメリット: 根源的な課題である「事業運営OSの陳腐化」や「矮小化された自己認識」には手を付けないため、本質的な問題解決の先送りとなる。競合との消耗戦から抜け出せず、中長期的に市場での存在感が低下し、ジリ貧に陥る可能性が最も高い。

比較と意思決定

3つの戦略オプションを「戦略的インパクト」「実行可能性（リスク）」「変革スピード」の3軸で評価し、意思決定を行う。

意思決定のロジック

• オプションA（全方位変革型）の棄却: 理想は高いが、現実の組織変革の困難さを無視した机上の空論に近い。11万人の巨大組織を同時に、かつ根本的に変えようとする試みは、ほぼ確実に失敗し、企業を再起不能なほどの混乱に陥れる。したがって、このハイリスク戦略は採用すべきではない。
• オプションC（漸進的改善型）の棄却: 最も実行しやすい選択肢に見えるが、それは本質的な課題から目を背けているに過ぎない。競争環境が激変する中で、現状維持に近いこのアプローチは、時間をかけてゆっくりと衰退していく「茹でガエル」のシナリオに他ならない。中長期的な企業価値の最大化という観点からは、選択肢となり得ない。
• オプションB（選択と集中・出島型）の採択: このオプションは、戦略的野心と現実的な実行可能性のバランスが最も優れている。
  1. 明確な旗印: 「デジタル国防の担い手」というビジョンは、同社の強みと外部環境のメガトレンドを完璧に合致させる、極めて合理性の高い戦略的選択である。
  2. 財務規律: 不採算事業の整理という「守り」を先行させることで、変革に必要な原資を確保し、財務体質を強化する。この規律が、ビジョンを絵に描いた餅に終わらせないための土台となる。
  3. リスク管理: 変革の実験を「出島」という限定された空間で行うことで、失敗のリスクを最小限に抑えつつ、成功のノウハウを蓄積できる。これは、巨大組織を変革するための唯一の現実的な方法論である。

したがって、『選択と集中によるデジタル国防への舵切り』こそが、同社が直面する構造的ジレンマを解決し、持続可能な成長軌道に乗るための、最も合理的かつ効果的な戦略であると結論付ける。

推奨アクション

オプションB「選択と集中・出島型」戦略を成功させるため、以下の3つのフェーズからなる具体的なアクションプランを推奨する。

フェーズ1：意思決定と変革基盤の構築（開始後6ヶ月）

このフェーズの目的は、経営トップの固い意思統一を図り、変革を断行するための体制と計画を迅速に整備することである。

1. 取締役会での意思統一とビジョン採択（〜1ヶ月）:
   • 社長がオーナーシップを持ち、経営合宿を開催。本提言を基に、「デジタル国防の担い手」を新たな旗印とすること、及びそれに伴う聖域なきポートフォリオ改革の断行について、取締役レベルでの完全な意思統一を図る。反対意見もすべてテーブルに乗せ、徹底的に議論し、一度決まれば一枚岩で臨むというコンセンサスを形成する。
2. 専門タスクフォースの組成と計画策定（〜6ヶ月）:
   • ポートフォリオ改革チーム（CFO直轄）: 3ヶ月以内に、ROICを絶対指標として全海外事業を評価。資本コストを恒常的に下回る事業（特に債務超過の欧州子会社）の具体的な整理計画（売却・清算シナリオ、財務インパクト試算、実行スケジュール含む）を策定する。
   • 「出島」構想チーム（社長直轄）: 6ヶ月以内に、「デジタル国防」事業の具体的な事業計画、顧客のビジネス成果に連動する新たなKPI・評価制度を含む次世代「事業運営OS」の設計、そしてリーダー人材（外部からの招聘を必須とする）の選定を完了させる。
3. ステークホルダー・コミュニケーションプランの策定（〜3ヶ月）:
   • 決定した新ビジョンと変革プランを、全従業員の求心力を高め、投資家・市場の期待を醸成するために、いかに力強く伝えるかのコミュニケーション戦略を策定する。変革に伴う痛みを正直に伝えつつ、未来への希望を示すストーリーが不可欠である。

フェーズ2：外科手術の断行と「出島」の始動（7ヶ月目〜18ヶ月目）

このフェーズの目的は、計画を実行に移し、財務的な止血を完了させると同時に、新たな成長エンジンのプロトタイプを稼働させることである。

4. 聖域なきポートフォリオ改革の実行（〜18ヶ月）:
   • CFOがオーナーシップを持ち、策定した計画に基づき、18ヶ月以内に海外不採算事業の売却または清算を完了させる。これにより創出される年間数百億円規模のキャッシュフローと人材を、デジタル国防事業へ再配分する。
5. 変革特区「出島」の設立とプロトタイプ事業の推進（〜18ヶ月）:
   • 社長直轄の独立組織として「出島」を設立。既存の評価・予算プロセスから完全に切り離し、迅速な意思決定を可能にする。
   • 最初の12ヶ月で、政府や重要インフラ企業を対象とした象徴的なパイロットプロジェクトを最低5件創出する。そのうち、顧客のビジネス成果（例：サイバーインシデント発生率の低減）に連動した成功報酬モデルでの契約を1件以上獲得することを定量的な目標（KPI）とする。これは、新しいビジネスモデルの有効性を証明するための重要なマイルストーンである。
6. 次世代技術基盤のプロトタイプ構築（〜18ヶ月）:
   • CTOがオーナーシップを持ち、「出島」内にて、クラウドネイティブ開発を標準化する社内共通基盤「Fujitsu Native Platform」と、計算・AI技術をAPIサービスとして提供する「Fujitsu Foundry」の初期バージョンを12ヶ月以内に構築・提供開始する。開発リードタイムの50%短縮をKPIとする。

フェーズ3：成功モデルの展開と全社変革（19ヶ月目以降）

このフェーズの目的は、「出島」で実証された成功モデルを全社に移植し、企業全体の変革を加速させることである。

7. 成功モデルの形式知化と全社展開計画の策定:
   • COOとCAIO（Chief AI Officer）がオーナーシップを持ち、「出島」で実証された次世代「事業運営OS」（評価制度、契約モデル等）と「技術基盤」を、既存事業へ段階的に移植するための具体的なロードマップを策定する。
8. 全社的な人材ポートフォリオ改革の本格化:
   • 「出島」の成功事例をテコに、スキルベースでの動的な人材配置、ビジネス変革をリードできる人材の戦略的採用とリスキリングプログラムを全社的に展開する。3年以内に、全社の15%を高度なコンサルティング能力を持つ「ビジネス変革人材」へ転換することを目標とする。

エクスキューズと次のアクション

公開分析の限界

本レポートは、あくまで外部から入手可能な公開情報に基づいて構成されている。そのため、以下のような内部情報に依存する要素については、踏み込んだ分析ができていない。

• 組織文化と政治: 変革に対する各事業部門の抵抗の度合いや、キーパーソンの影響力といった組織力学。
• 人材の実態: 従業員一人ひとりのスキルセット、マインドセット、エンゲージメントの具体的な状況。
• 顧客との関係性: 主要顧客との契約内容や、信頼関係の強さといった無形資産の実態。

これらの要素は、推奨アクションプランの実行可能性を大きく左右するため、今後の検討において不可欠な視点となる。

次のアクション

本レポートが提示した方向性の妥当性を高め、実行計画をより具体化するために、次のアクションを推奨する。

1. 内部データに基づくフィジビリティ・スタディ: 本レポートで提示した各アクションについて、内部データ（財務、人事、技術）を用いて、より詳細な事業性評価、リスク分析、必要リソースの試算を行う。
2. 主要ステークホルダーへのインタビュー: 経営層、各事業部門のリーダー、現場のエース級社員、さらには主要顧客やパートナー企業へのインタビューを実施し、変革への期待や懸念を把握する。
3. 変革リーダーシップチームの特定・組成: 「出島」構想を牽引するリーダーをはじめ、全社変革を主導する次世代のリーダーシップチームを、社内外から早急に特定・任命する。

企業の変革は、外部からの客観的な分析だけで成し遂げられるものではない。経営陣の強いリーダーシップと、現場の当事者意識が両輪となって初めて、巨大な組織は未来へ向けて動き出す。本レポートが、その最初の一歩を踏み出すための羅針盤となることを期待する。