株式会社大林組
このレポートは公開情報をもとにAIが自動生成した分析・仮説です。正確性・完全性・最新性を保証しません。重要な意思決定の唯一の根拠にしないでください。
※投資・法律・財務の助言ではありません。
本レポートは、株式会社大林組（以下、同社）が直面する構造的な経営課題を整理し、持続的な成長を実現するための中長期的な戦略オプションと具体的なアクションプランを提示するものである。
同社は、2025年3月期において売上高2.6兆円、当期純利益1,460億円を達成し、ROEは12.6%と中期経営計画の目標を前倒しで達成するなど、極めて良好な経営状態にある。特に、米国MWH社の買収成功による海外事業の拡大は、現行の事業ポートフォリオ拡充戦略の正しさを証明している。
しかし、この短期的な成功の裏側で、同社の中核事業である国内建設請負事業は、労働人口の減少と高齢化、建設資材価格の高騰という不可逆的な構造的逆風に晒され、収益性の低下が進行している。これは、過去の成功を支えてきたビジネスモデルそのものが、現代の事業環境において非合理化しつつあることを示唆する「静かなる危機」である。
本質的な課題は、目先の生産性向上や個別事業の収益改善といった対症療法に留まらない。それは、自社の存在意義（アイデンティティ）を、従来の「建設業」という枠組みから、物理世界とデジタル空間を融合させる「リアルワールド・データカンパニー」へと再定義し、ビジネスモデルの非連続な転換を成し遂げられるか否かという、より根源的な問いである。
本レポートでは、この核心課題に対し、3つの戦略オプションを提示する。その上で、既存事業の強みを活かしながら未来への投資を持続させる「デュアル・トランスフォーメーション（攻守両立の変革）」を最も現実的かつ強力な選択肢として推奨する。そして、その実現に向けた「経営の羅針盤の再設定」「変革を牽引するエンジン組織の創設」「早期の価値実証」を三本の矢とする、具体的かつ実行可能なアクションプランを提案する。
経営陣が下すべき決断は、21世紀最高のゼネコンとして緩やかに衰退する未来を受け入れるのか、あるいは、建設業の定義を自ら書き換え、22世紀の社会基盤を創造する未来を築くのか、その岐路に立っているという認識を持つことである。
本レポートは、株式会社大林組が公開している有価証券報告書、決算説明資料、統合報告書、ウェブサイト等の公開情報のみを情報源として分析・作成されている。したがって、以下の前提と制約が存在する。
最終的な経営判断を下すにあたっては、本レポートで提示された仮説を基に、社内の詳細なデータを用いた多角的な検証と、関係各部門を巻き込んだ深い議論が不可欠である。
株式会社大林組は、1892年に創業した日本を代表する総合建設会社（スーパーゼネコン）の一つである。連結売上高2.6兆円（2025年3月期）、連結従業員数17,305名（同）を誇り、鹿島建設、清水建設、大成建設、竹中工務店と共に、日本の建設業界を牽引する存在である。
事業は、報告セグメントに基づき、大きく5つに分類される。
これらに加え、PFI（Private Finance Initiative）事業や、太陽光、風力、バイオマス発電などの再生可能エネルギー事業（グリーンエネルギー事業）にも積極的に取り組み、事業ポートフォリオの多角化を推進している。
同社の130年を超える歴史は、日本の近代化、戦後復興、高度経済成長、そしてグローバル化と共に歩んできた。1892年の創業以来、東京中央停車場（現・東京駅）や大阪城天守閣の復興、東京湾アクアライン、明石海峡大橋など、日本のランドマークや重要インフラを数多く手掛け、その卓越した技術力とプロジェクト遂行能力で社会からの信頼を築き上げてきた。
このレポートは、戦略提言AI『Kadai.ai』が公開情報をもとに作成したものです。
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1970年代から海外展開を本格化させ、東南アジアや北米に拠点を設立。近年では、単なる建設請負に留まらず、2011年の新星和不動産（現・大林新星和不動産）の買収による不動産事業の強化、2012年の大林クリーンエナジー設立による再生可能エネルギー事業への本格参入など、事業領域を拡大。そして2023年のMWH社買収は、M&Aを通じて特定技術領域でのグローバルな競争優位を確立するという、新たな成長戦略を象徴する出来事となっている。
このように、同社は時代の要請に応じて事業を変化させながら、常に日本の社会基盤構築の中核を担い続けてきた企業である。
同社のビジネスモデルは、歴史的変遷を経て、従来の建設請負モデルから、より複合的で社会課題解決を志向するモデルへと進化の途上にある。
伝統的モデル（〜2000年代）: 価値創造の核心は、顧客（官公庁、民間企業）の要求仕様に基づき、高品質な建築物・土木構造物を工期内に安全に建設・提供することにあった。その対価として請負代金を得る、典型的な「フロー型」の建設請負ビジネスが中心であった。競争優位の源泉は、大規模プロジェクトを遂行可能な技術力、信用力、そして資本力であった。
現代のモデル（進化中）: 近年、同社が提供する価値は、単なる「モノづくり」を超えつつある。再生可能エネルギー施設の開発・運営、PFI事業による公共サービスの提供、環境配慮型建築（ZEB等）の推進、水インフラの構築といった事業は、脱炭素社会の実現やインフラの持続可能性といった、より広範な社会課題の解決に直接貢献するものである。これにより、同社の存在意義は「社会インフラの構築者」から、より能動的な「持続可能な社会の実装者」へと再定義されつつある。
利益の源泉: 財務的な観点から見ると、利益の源泉は依然として国内の建設請負事業に大きく依存している。この事業は、大規模なプロジェクトを通じて巨額の売上と利益を生み出すエンジンである。しかし、その本質は労働集約型であり、資材価格や人件費といった外部環境の変動に利益率が大きく左右される構造的な脆弱性を抱えている。
質的転換への挑戦: この構造的課題を克服するため、同社は戦略的に経営資源を再配分し、利益構造の質的転換を図っている。
同社の競争優位は、伝統的な「総合力」と、近年の「選択的M&Aによる特定技術の獲得」という二つの要素によって支えられている。
総合力: スーパーゼネコンとして、企画・設計から施工、維持管理までを一気通貫で手掛ける能力、多様な工種に対応できる技術ポートフォリオ、そして大規模プロジェクトを支える強固な財務基盤と社会的信用力が、伝統的な競争優位の源泉である。
選択的M&A: 近年、この総合力に加え、自社単独では獲得に時間のかかる特定の先進技術や事業基盤を、M&Aによって迅速に取り込む戦略が鮮明になっている。MWH社の買収は、この戦略が成功した好例であり、オーガニックな成長とM&Aによる非連続な成長を組み合わせることで、新たな競争優位を構築しようとする意思決定の表れと言える。
しかし、この進化するビジネスモデルは、裏を返せば、過去の成功モデル（国内労働集約型）が現在の環境下で非合理化しつつあるという構造問題を内包している。この問題を解決するためのDX（デジタルトランスフォーメーション）による生産性向上と、事業ポートフォリオの転換こそが、同社の経営における最重要アジェンダとなっている。
同社の現状を客観的な数値・事実から捉えると、短期的な好調さと、その裏に潜む構造的課題の兆候が同時に観測される。
好調な連結業績: 2025年3月期の連結業績は、売上高2兆6,201億円（前期比+12.7%）、経常利益1,533億円（同+67.6%）、親会社株主に帰属する当期純利益1,460億円（同+94.6%）と、大幅な増収増益を達成した。これは、国内建設事業の順調な進捗に加え、M&Aで子会社化したMWH社の業績が通期で寄与したことが大きい。
ROE目標の前倒し達成: 自己資本利益率（ROE）は12.6%に達し、「中期経営計画2022」で掲げた「2026年度までにROE10%以上」という目標を前倒しで達成した。これは、資本効率を重視する経営が成果を上げていることを示している。
セグメント構成の変化: 売上高構成比を見ると、国内建築事業が51.0%と依然として最大であるが、海外土木事業がMWH社の連結化により9.9%まで急拡大し、海外建築（19.0%）、国内土木（15.4%）と合わせて、事業ポートフォリオの地理的・事業領域的な分散が進んでいる。
国内建築事業の収益性課題: 一方で、最大の収益源である国内建築事業の営業利益は627億円であり、売上高営業利益率は約4.7%となる。これは、建設資材価格や人件費の高騰が利益を圧迫していることを示唆しており、決算説明資料においても継続的な課題として認識されている。売上規模の大きさに比して、利益貢献の効率性は必ずしも高いとは言えない状況がうかがえる。
安定した財務基盤: 自己資本比率は38.1%と、大規模な設備投資やM&Aを行いながらも健全な水準を維持している。営業活動によるキャッシュ・フローも856億円と潤沢であり、財務的な安定性は高い。
積極的なM&Aと事業投資: 米国MWH社や国内のサイプレス・スナダヤ社の買収に見られるように、成長領域へのM&Aを積極的に活用している。また、再生可能エネルギー事業への継続的な投資も行われており、非建設事業への戦略的資源配分が実行されている。
これらの現象を総合すると、同社はM&Aを駆動力として事業ポートフォリオの転換を進め、短期的な業績拡大に成功している。しかし、その一方で、屋台骨である国内建設事業は構造的な収益性低下の圧力に晒されており、この「国内事業のジレンマ」が今後の持続的成長に向けた根源的な課題であることを示唆している。
同社を取り巻く事業環境は、追い風と逆風が複雑に絡み合った、大きな構造転換期にある。中長期的な戦略を立案する上で、以下の不可逆的なメガトレンドと業界構造の変化を前提条件として認識する必要がある。
GX（グリーン・トランスフォーメーション）の加速: 2050年カーボンニュートラル達成に向けた政府の強力なコミットメント（今後10年で150兆円超の官民GX投資）は、建設業界にとって巨大な事業機会を創出する。ZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）や省エネ改修、洋上風力発電をはじめとする再生可能エネルギー関連施設の建設需要は、今後、持続的に拡大することが確実視される。これは、環境性能が企業の競争力を直接的に左右する時代への移行を意味する。
建設DX（デジタルトランスフォーメーション）の本格化: BIM/CIM（Building/Construction Information Modeling, Management）の活用が公共工事で原則適用化されたことに象徴されるように、建設プロセスのデジタル化は不可逆な潮流である。これは単なる効率化ツールに留まらず、設計・施工・維持管理の全段階におけるデータを統合し、新たな付加価値（例：デジタルツインによる高精度なシミュレーション）を生み出す基盤となる。
深刻化・恒常化する構造的逆風:
国内市場の二極化とインフラ老朽化: 人口減少により新設住宅市場は長期的に縮小する一方、高度経済成長期に建設されたインフラ（道路橋、トンネル等）が一斉に更新時期を迎え、維持・更新市場は確実に拡大する。また、都市部の大型再開発や、経済安全保障の観点からの半導体工場建設など、特定の分野では旺盛な需要が継続する。
競争軸のシフト: 従来の競争軸であった「施工能力（いかに安く、早く、高品質に作るか）」に加え、新たな競争軸が重要性を増している。それは、海外市場、不動産開発、再生可能エネルギーといった非建設・周辺事業における「事業開発能力（いかに儲かる事業を構想し、実現するか）」である。国内請負事業の利益率低下から逃れるため、このシフトは業界全体の必然的な動きとなっている。
「人」が最大の制約条件に: 今後、企業の成長を規定する最大のボトルネックは、資金や技術以上に「人材の確保・育成・定着」となる。魅力的な労働環境（週休2日制、高い給与水準等）を提供し、多様な専門人材（データサイエンティスト、AIエンジニア等）を惹きつけられるかどうかが、企業の施工キャパシティ、ひいては成長可能性そのものを左右する。
異業種からのディスラプション（業界破壊）の潜在的脅威: BIM/CIMによって蓄積される「物理世界のデジタルツインデータ」は、GAFAに代表される巨大テック企業にとって、極めて魅力的な資産である。彼らがそのデータプラットフォームを支配し、建設会社が単なる物理的な施工を担う下請け業者へとコモディティ化するリスクは、もはやSFではなく、現実的な脅威として認識する必要がある。
これらの外部環境は、同社に対し、過去の成功体験の延長線上には未来がないことを突きつけている。変化に適応し、自らを変革する能力こそが、今後の生存と成長を分ける決定的な要因となる。
良好な業績の裏で、同社は短期的な課題と、より根源的で構造的な長期課題に同時に直面している。これらの課題は相互に関連しており、統合的に捉える必要がある。本章では、課題を構造的に整理し、その本質に迫る。
これは、同社が直面する最も фундаментаル（根源的）かつ深刻な課題である。
現象: 売上高の過半を占める国内建築事業をはじめとする国内請負事業において、資材価格と人件費の高騰が利益率を継続的に圧迫している。個別のプロジェクトにおけるコスト削減努力や価格転嫁交渉だけでは、この大きな潮流に抗うことが困難になりつつある。
構造: この問題の本質は、同社の中核事業が拠って立つビジネスモデル、すなわち「労働力を投入して物理的な建造物を請け負う」という労働集約型モデルと、現代日本の「労働力減少・高齢化」「コスト上昇」というマクロ環境との間に、致命的なミスマッチが生じている点にある。かつては合理性のあったこのモデルが、不可逆的な外部環境の変化によって、構造的に利益を生み出しにくいモデルへと変質してしまった。
示唆: この課題は、単なる「コスト管理」や「生産性向上」といったテクニカルな問題ではない。ビジネスモデルそのものの持続可能性が問われている。このまま放置すれば、国内請負事業はグループ全体の収益を蝕む「負の遺産」と化すリスクを内包している。したがって、求められるのは部分的な改善ではなく、事業モデルの根幹にメスを入れる抜本的な変革である。
海外事業の急成長は、MWH社の買収という非連続なアクションによってもたらされた。これは戦略的な成功である一方、新たな課題を浮き彫りにしている。
現象: 近年の目覚ましい成長は、外部企業の買収によるトップラインの拡大に大きく依存している。これは、迅速に新たな市場や技術を獲得する上で極めて有効な手段である。
構造: 問題は、成長ドライバーをM&Aに依存しすぎることで、自社の組織・文化を変革し、内部から新たな事業やイノベーションを創造する「オーガニックな変革能力」の育成が疎かになるリスクがあることだ。M&Aは常にPMI（買収後の統合プロセス）の失敗や高値掴みのリスクを伴う。また、外部からの刺激に頼る体質が続くと、組織は硬直化し、自律的に環境変化に適応する能力を失いかねない。
示唆: M&Aはあくまで戦略を実現するための「手段」の一つであるべきで、「目的」そのものであってはならない。長期的な持続的成長のためには、M&Aによる非連続な成長と、社内からイノベーションが生まれる文化・制度を構築し、オーガニックな成長を促すことの両輪が不可欠である。現在の組織に、失敗を許容し、新たな挑戦を奨励する仕組みが十分に備わっているか、という問いが突きつけられる。
経営戦略として、再生可能エネルギー、海外水処理、不動産開発といった未来志向の事業ポートフォリオへのシフトを進めている。しかし、その戦略と、それを実行する組織能力との間に乖離が生じている可能性がある。
現象: 戦略的な重点領域は、データ活用、グローバルな事業開発、環境技術といった新しい専門性を要求する分野にシフトしている。
構造: 一方で、同社の経営資源（資本、人材、情報システム、評価制度など）の大半は、依然として過去の成功モデルである「国内の建設請負事業」に最適化されたまま固定化されている可能性が高い。例えば、キャリアパスは現場での施工管理経験が中心に設計され、評価制度も短期的なプロジェクトの採算性が重視される傾向にあるかもしれない。このような環境では、データサイエンティストやグローバルなM&A専門家といった新しいタイプの人材が活躍し、定着することは難しい。
示唆: このミスマッチは、新規事業が既存事業から孤立した「飛び地」となり、全社的なシナジーを創出できずに終わるリスクを高める。未来に向けた事業ポートフォリオの変革を真に成功させるためには、それと並行して、人材ポートフォリオ、キャリアパス、評価・報酬制度といった組織のOS（オペレーティング・システム）そのものを、未来の事業に合わせて再設計するという、痛みを伴う外科手術的な改革が不可避である。
上記の経営課題を踏まえると、同社の経営陣が向き合うべきは、個別の施策の是非ではなく、企業の未来の姿を決定づける、より本質的で二者択一的な論点である。
これは、全ての戦略の根幹をなす最も重要な問いである。
この選択は、単なるスローガンやビジョンの違いではない。選択肢Aを選ぶならば、投資の優先順位は建設ロボットや自動化技術による省人化となる。一方、選択肢Bを選ぶならば、最優先されるべき投資は、BIM/CIMデータの収集・標準化・活用を担うデータ基盤（プラットフォーム）の構築となる。このアイデンティティの選択が、今後10年の経営資源配分の根本原則を決定づける。
アイデンティティの問いと密接に関連するのが、建設プロセスで生成されるデジタルデータの価値認識である。
捉え方Aに留まる限り、データ活用は既存業務の「効率化」の範囲を出ない。しかし、捉え方Bを採用するならば、赤字覚悟で高品質なデータを取得できるプロジェクトに戦略的に参画したり、データ活用から新たなSaaS事業を立ち上げたりといった、全く新しい事業展開が可能になる。この認識の違いが、未来の競争優位を決定的に分ける。
現在の好業績と安定した財務基盤を、どのように活用するのかという問いである。
方針Aは、組織的な抵抗が少なく、実行が容易に見えるが、「緩やかな死」という最大のリスクを先送りしているに過ぎない可能性がある。方針Bは、短期的な業績悪化や組織の混乱といった高いリスクを伴うが、成功すれば業界のゲームチェンジャーとなり、持続的な成長軌道に乗ることができる。経営陣は、どの程度の時間軸で、どの程度のリスクを取る覚悟があるのかを明確にする必要がある。
上記論点を踏まえ、同社が取りうる中長期的な戦略の方向性として、大きく3つのオプションが考えられる。
3つの戦略オプションを「戦略的妥当性」「実行可能性」「リスク」の3つの軸で比較評価し、同社が取るべき進路を決定する。
| オプションA：最強のゼネコン | オプションB：デュアル・トランスフォーメーション | オプションC：データカンパニーへのピボット | |
|---|---|---|---|
| 戦略的妥当性 （外部環境への適応） | 低い 構造的逆風（人手不足、コスト高）への対応が対症療法的で、ディスラプションの脅威に無防備。 | 高い 既存事業で足元の課題に対応しつつ、未来の成長機会（DX/GX）を捉える。攻守のバランスが取れている。 | 非常に高い（成功すれば） 業界の未来を自ら創造する可能性を秘めるが、ビジョンが先行しすぎている。 |
| 実行可能性 （組織・文化・財務） | 高い 既存の組織能力の延長線上にあり、文化的な抵抗が少ない。 | 中程度 「両利き」の経営は高度なマネジメントを要する。既存事業と新規事業のコンフリクト管理が鍵。 | 非常に低い 組織文化、人材、スキルセットの全面的な入れ替えが必要。株主や従業員の合意形成が極めて困難。 |
| リスク | 中程度（長期的には高い） 短期的リスクは低いが、「緩やかな死」という長期的・不可逆的なリスクを抱える。 | 中程度 投資が成果に結びつかないリスクはあるが、既存事業がバッファーとなるため、失敗時のダメージは限定的。 | 非常に高い 短期的な財務毀損は必至。変革が失敗した場合、企業存続の危機に直結する。 |
| 総合評価 | 推奨しない | 強く推奨する | 推奨しない |
以上の比較から、本レポートはオプションB「デュアル・トランスフォーメーション」の実行を強く推奨する。その理由は以下の通りである。
現実性と持続可能性のバランス: オプションAは未来への展望を欠き、オプションCは現実離れしたリスクを伴う。オプションBは、同社の現在の強みである「安定したキャッシュ創出力」と「社会的信用」を最大限に活用し、それを原資として未来への投資を持続させる、唯一の現実的かつ強力な選択肢である。守りで稼ぎ、攻めに投資するサイクルを確立することが、長期間を要する組織変革を頓挫させないための必須条件となる。
メガトレンドへの適応: オプションBは、GX、DX、インフラ老朽化といった複数のメガトレンドに同時に対応する、最も包括的なアプローチである。「守り」の側面では、生産性改革によって人手不足やコスト高騰という足元の課題を解決し、「攻め」の側面では、データ活用によってGXや維持管理といった新たな巨大市場での主導権を握ることを目指す。
組織進化の促進: 急進的な変革（オプションC）は、必然的に強烈な組織的拒絶反応を引き起こす。オプションBは、既存事業の重要性を認めつつ、新しい事業を並行して育てることで、組織全体が徐々に新しい価値観やスキルセットを学習し、進化していくプロセスを促すことができる。これは、変革を成功させる上で極めて重要なチェンジマネジメントの観点からも合理的である。
定量的合理性: 「守り」の生産性改革（例：設計・施工プロセスの手戻り10%削減）によって年間数十億円規模の利益改善を創出し、これを変革の原資とする。一方、「攻め」では、数千億円から数十兆円規模と目される建設DX市場やインフラ維持管理市場をターゲットとし、5年後には新たな収益の柱（目標：年間売上50億円規模）を確立することを目指す。このように、投資とリターンの関係性を定量的に設計することが可能である。
結論として、オプションB「デュアル・トランスフォーメーション」は、同社が直面する複雑な課題と機会に対し、最も戦略的に妥当で、かつ実行可能な道筋を示すものである。
オプションB「デュアル・トランスフォーメーション」を成功裏に実行するため、以下の3つの矢を、明確な優先順位と時間軸をもって、迅速かつ同時に放つことを推奨する。
変革の初期段階で最も重要なのは、経営トップの揺るぎないコミットメントを示し、全社的な変革の方向性と規律を確立することである。
変革は、強力なリーダーシップと専門知識を持つ推進エンジンなしには実行できない。
変革のモメンタムを維持するためには、早期に具体的な成功事例（Quick Win）を生み出し、組織全体の能力開発に着手することが不可欠である。
本レポートは、あくまで外部から入手可能な公開情報に基づいて構成されたものであり、同社の真の競争力や組織内部のダイナミクスを完全に捉えきれているわけではない。提示された課題認識や戦略的方向性は、一つの客観的な視点として受け止めていただきたい。特に、以下の点については内部での詳細な検証が不可欠である。
本レポートが、同社の未来に向けた建設的な議論の触媒となることを期待する。具体的な次のアクションとして、以下を提案する。
企業の変革は、外部からの指摘だけで成し遂げられるものではない。最終的には、内部にいる当事者の強い意志とリーダーシップ、そして全従業員の参画が不可欠である。本レポートが、その第一歩を踏み出すための一助となれば幸いである。