同社の市場における立ち位置は、国内ビール類市場においてアサヒ、キリン、サントリーに次ぐ第4位である。事業規模で先行する上位3社が、海外事業の拡大や医薬・ヘルスサイエンス事業といった多角化を積極的に進める中、同社は国内酒類事業への依存度が比較的高く、不動産事業が収益を下支えするという特徴的な構造を持つ。

歴史的には、「サッポロ」「ヱビス」という伝統的ブランドを大切に育み、品質にこだわった製品づくりで熱心なファン層を獲得してきた。一方で、1980年代から海外進出を開始し、2000年代以降はM&Aを積極的に活用してグローバル化を推進するなど、伝統と革新の両立を目指してきた企業と言える。

ビジネスモデルと価値創出の仕組み

同社のビジネスモデルは、「国内の安定事業が生み出すキャッシュを、海外を中心とした成長領域へ再投資し、グループ全体の企業価値向上を目指す」というキャッシュフロー循環モデルとして理解できる。この循環は、各事業セグメントが担う異なる役割によって成り立っている。

1. 価値創造の源泉（キャッシュエンジンと安定収益基盤）

• 国内酒類事業: 売上収益の過半を占める最大のキャッシュエンジンである。「黒ラベル」「ヱビス」という強力なブランド資産を背景に、国内市場で安定的なキャッシュフローを創出する役割を担う。ブランドへのロイヤリティが高い顧客層に支えられ、成熟市場においても一定の収益基盤を確保している。
• 不動産事業: 売上規模は全体の約4%に過ぎないが、事業利益では全体の約23%（2023年12月期）を稼ぎ出す、極めて収益性の高い安定収益基盤である。恵比寿ガーデンプレイス等の優良資産から得られる安定した賃料収入は、景気変動の影響を受けにくく、グループ全体の財務基盤を強化し、後述する戦略的投資の原資を供給する重要な役割を果たしている。

2. 成長ドライバー（投資領域）

• 海外酒類事業: 国内市場の長期的な縮小トレンドを受け、グループの成長を牽引するドライバーとして位置づけられている。特に、成長市場である北米に経営資源を集中投下。2006年のSLEEMAN社（カナダ）、2022年のSTONE BREWING社（米国）の買収は、この戦略を象徴する動きである。M&Aを通じて獲得した製造・販売網を活用し、「SAPPORO」ブランドの浸透と現地ブランドの成長を両輪で進めることで、新たな収益の柱を構築することを目指している。

3. ポートフォリオの補完・調整役

• 食品飲料事業: 酒類事業とのシナジー（研究開発、販売チャネル等）を追求しつつ、ノンアルコール領域での成長機会を探索する役割を持つ。レモン関連商品やスープ類など、健康志向やライフスタイルの変化に対応した製品群を有しており、グループ全体のポートフォリオの多様性を高めている。ただし、現状では収益性が低く、事業の選択と集中を進めている段階にある。

4. 意思決定の流れ

意思決定は、ホールディングスがグループ全体の戦略を策定し、資本配分を決定する形で行われる。中期経営計画「Beyond150」では、ROE向上を最重要課題と位置づけ、「事業構造の転換」を明確に打ち出している。これは、国内の成熟事業から得られるキャッシュを、成長期待の高い海外事業へ重点的に配分するという意思決定の方向性を強く示唆している。

しかし、このビジネスモデルは、国内酒類市場の縮小という構造的課題に直面しており、キャッシュエンジンの出力低下が懸念される。そのため、海外M&Aという外部成長に依存する度合いが高まり、為替変動やPMI（買収後の統合プロセス）といった新たなリスクを抱え込む構造となっている。このモデルが今後も持続可能であるかどうかが、同社の大きな経営課題となっている。

現在観測されている経営上の現象

ここでは、同社の経営状況を客観的な数値・事実に基づいて整理する。

1. 財務・業績

• 増収と低収益性の併存: 連結売上収益は、2020年12月期の4,347億円から2024年12月期の5,307億円まで5期連続で増加。特に2022年以降の伸びは、業務用市場の回復とSTONE BREWING社の連結効果が大きい。一方で、親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）は、2021年12月期の7.9%をピークに低下傾向にあり、2024年12月期は4.1%に留まる。これは中期経営計画目標の8%を大きく下回る水準である。
• 事業セグメント間の収益性格差: 2023年12月期において、酒類事業は売上収益3,769億円（構成比72.7%）に対し事業利益160億円（利益率4.2%）。食品飲料事業は売上収益1,199億円（構成比23.1%）に対し事業利益16億円（利益率1.3%）。不動産事業は売上収益217億円（構成比4.2%）に対し事業利益58億円（利益率26.7%）。不動産事業が突出して高い収益性を誇り、グループ全体の利益を下支えしている。
• キャッシュフローの状況: 営業活動によるキャッシュ・フローは、2023年12月期に454億円と大きく改善したが、2024年12月期は361億円となっている。投資活動によるキャッシュ・フローは、STONE BREWING社買収があった2022年12月期に△461億円と大幅な支出を記録。財務活動によるキャッシュ・フローは、借入金の返済等により近年はマイナスで推移している。

2. 事業ポートフォリオ

• 酒類事業への高い依存: 売上収益の約7割、事業利益の約7割（調整額考慮前）を酒類事業が占めており、同事業の業績がグループ全体に与える影響が極めて大きい。
• 海外事業の拡大: 海外M&Aの結果、海外売上高比率は上昇傾向にある。中期経営計画では海外売上高の年平均成長率10%程度を目標に掲げ、北米を最重要市場と位置づけている。

3. 組織・人材

• 意思決定層の多様性の欠如: 有価証券報告書によると、サッポロホールディングス株式会社本体における女性管理職比率は0.0%（2024年12月31日時点）。グループ全体の変革を牽引すべき中枢組織において、多様な視点が反映されにくい構造が示唆される。
• 事業会社ごとの差異: 主要事業会社であるサッポロビール株式会社の女性管理職比率は7.4%、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社は7.0%であり、ホールディングス本体との間に乖離が見られる。一方で、男性の育児休業取得率は両社ともに90%を超えており、働き方改革に関する取り組みは進展している。
• 従業員数の推移: 連結従業員数は、2020年12月期の7,592名から2024年12月期の6,402名へと減少傾向にある。

これらの現象は、同社が成長と収益性のジレンマ、事業ポートフォリオの転換、そして組織・ガバナンスの変革という複数の課題に同時に直面していることを示している。

外部環境に関する前提条件

同社を取り巻く事業環境は、複数の不可逆的なメガトレンドと厳しい競争環境によって規定されている。

1. マクロ環境（メガトレンド）

• 国内市場の構造的縮小: 日本の総人口は減少を続けており、特に若年層の人口減は酒類市場の主要顧客層の先細りを意味する。加えて、1人当たりのアルコール摂取量は1992年度をピークに約25%減少しており、健康志向の高まりを背景とした「アルコール離れ」は長期的なトレンドとなっている。これにより、国内の伝統的な酒類市場は構造的な縮小が避けられない。
• 消費者価値観の多様化と二極化: 「酔う」こと自体を目的とした消費から、食事とのペアリング、リフレッシュ、コミュニケーションの手段など、飲用シーンや求める価値が多様化している。特に、RTD（Ready to Drink）やノンアルコール・低アルコール飲料市場は、手軽さや健康価値を求める消費者に支持され、年率6～7%の高い成長が見込まれる。一方で、物価高を背景とした節約志向と、体験価値やサステナビリティといった付加価値を求めるプレミアム志向への二極化も進行している。
• サステナビリティとウェルネスへの要請: 気候変動による原料（大麦、ホップ等）の調達リスク、GX推進法に代表される環境規制の強化は、企業のコスト構造に直接的な影響を与える。同時に、食料安全保障の観点から国産原料への関心も高まっている。また、心身の健康を重視するウェルビーイングの考え方が浸透し、アルコールの過剰摂取に対する社会的圧力は強まる傾向にある。
• テクノロジーの進化: AIやデータサイエンスは、需要予測や生産効率化に留まらず、顧客データを活用したパーソナライズド・マーケティングや新商品開発の精度を飛躍的に向上させる。また、ゲノム編集技術に代表されるアグリテックは、気候変動に強い品種開発を可能にし、原料の安定調達における重要な鍵となり得る。

2. ミクロ環境（業界構造と競合）

• 寡占市場における消耗戦: 国内ビール類市場は、アサヒ、キリン、サントリー、サッポロの大手4社による寡占状態が長年続いている。市場全体が縮小する中、限られたパイを奪い合う熾烈な競争が繰り広げられており、マーケティング投資や価格競争による消耗戦に陥りやすい構造となっている。
• ゲームチェンジとしての酒税改正: 2026年10月に予定されているビール系飲料の酒税一本化は、ビールの価格競争力を相対的に高める一方、これまで税率の低さで市場を拡大してきた新ジャンルの優位性を失わせる。これは、各社の製品ポートフォリオ戦略の抜本的な見直しを迫る大きな転換点である。
• 競合他社の戦略的優位性: 同社は、事業規模で競合3社に大きく水をあけられている。
  • アサヒグループホールディングス: 海外売上収益比率が約5割に達し、「スーパードライ」を軸としたグローバル展開で規模の経済を追求している。
  • キリンホールディングス: 医薬・ヘルスサイエンス事業という、酒類事業とは異なる高収益な事業の柱を確立し、安定した収益基盤と成長エンジンを両立させている。
  • サントリーホールディングス: ウイスキー等のスピリッツ事業における強力なグローバルブランドと、食品事業を含む多角的なポートフォリオを構築している。
• 異業種からの競争: 顧客の可処分時間や所得を奪い合う真の競合は、同業他社だけではない。Netflixのようなコンテンツ産業や、ウェルネス関連サービスなど、人々の「リフレッシュ」や「楽しみ」の時間を提供するあらゆる産業が競合となり得る。

これらの外部環境は、同社が従来のビジネスモデルの延長線上で成長を続けることが極めて困難であることを示唆している。

経営課題

観測されている経営現象と外部環境の分析から、同社が直面する経営課題は、単なる業績不振や市場シェアの低下といった表層的な問題ではなく、より根深く、構造的なものであることが明らかになる。本章では、これらの課題を複数の階層に分けて整理し、その本質に迫る。

1. 核心課題：アイデンティティの罠 - 「ビール会社」という自己規定がもたらす構造的硬直性

同社のあらゆる経営課題の根源には、自らを「ビールを造り、売る会社」と規定する、強固なアイデンティティの存在がある。この自己規定は、140年以上の歴史の中で培われた誇りであり、かつては成功の源泉であった。しかし、市場環境が不可逆的に変化した現在、このアイデンティティは企業の進化を阻む「罠」として機能し、戦略、資本配分、組織の全てを硬直化させている。

この「ビール会社」という自己規定は、具体的に以下の4つの構造的歪みを生み出している。

• ① 戦略的視野の狭窄: 競合を同業他社に限定し、顧客の可処分時間を奪い合う真の競合（コンテンツ産業、ウェルネス産業等）を見過ごす。提供価値を「酔い」や「喉ごし」といった伝統的なビールの価値に限定し、現代の消費者が求める「リフレッシュ」「健康」「自己表現」といった新たな価値への対応を遅らせる。
• ② 資本配分の歪み: 経営資源（ヒト・モノ・カネ）の配分において、縮小市場である国内ビール事業を「聖域」として優先してしまう。これにより、後述する埋没資産の価値化や、成長市場であるウェルネス領域への本格的な投資が躊躇され、資本効率の低い事業に貴重な資本が滞留する。
• ③ 資産評価の矮小化: 保有するユニークな資産を「ビール製造の付属物」としてしか評価できなくなる。例えば、100年以上の歴史で蓄積された酵母菌株や育種技術は「美味しいビールを造るための手段」と見なされ、それ自体がバイオテクノロジー市場で価値を生む「生命資産（バイオIP）」であるという認識が欠如する。恵比寿の土地は「ビールの歴史を伝える場所」に留まり、インバウンドを惹きつける「デスティネーション（目的地）」としてのポテンシャルが最大限に引き出されない。
• ④ 組織能力の不適合: ビールを効率的に大量生産・販売するために最適化された組織構造、業務プロセス、評価指標（KPI）が、未知の市場への挑戦を阻害する。ビール事業の論理がグループ全体の意思決定を支配し、異質なアイデアやビジネスモデルが育ちにくい風土を醸成する。

低ROEや海外事業の不確実性といった問題は、この核心課題から派生した「症状」に過ぎない。真の病巣は、企業の存在意義そのものが過去に固定化され、未来への適応を拒んでいる点にある。このアイデンティティの罠から脱却できるかどうかが、同社の中長期的な生存を左右する最大の分岐点である。

2. 戦略レベルの課題：成長モデルの行き詰まりと高まるリスク

核心課題であるアイデンティティの罠は、具体的な成長戦略のレベルにおいて、深刻な行き詰まりを生じさせている。

• 国内キャッシュエンジンの溶解: 同社の成長モデルは、国内酒類事業が生み出すキャッシュを海外へ再投資することに依存している。しかし、その源泉である国内市場は、人口動態と健康志向という不可逆的なメガトレンドにより、構造的に縮小している。ブランド強化による単価向上やシェア拡大努力は重要だが、市場全体の縮小という大きな潮流を覆すには至らない。これは、キャッシュエンジンの出力が年々低下していくことを意味し、成長モデルの根幹を揺るがす問題である。
• 高リスクな海外M&Aへの過剰依存: 溶解する国内キャッシュを補うため、成長の活路を海外M&Aに求めている。特に北米市場への集中投資は、成長市場へアクセスする上で合理的な選択ではある。しかし、これは同時に、体力で勝る競合がひしめく市場での厳しい戦いを意味する。さらに、為替変動リスク、地政学リスク、そして買収したSTONE BREWING社のPMI（買収後の統合プロセス）が円滑に進まないリスクを一身に背負うことになる。巨額の「のれん」を抱えることは、将来の減損リスクと常に隣り合わせであり、財務的な脆弱性を高める。競合他社が多角化によってリスクを分散しているのに対し、同社の成長戦略は海外酒類事業という一本足打法に近づきつつあり、その脆弱性は看過できない。
• 成長セグメントにおける中途半端なポジション: RTDやノンアルコールといった国内の成長市場においても、同社の存在感は限定的である。これらの市場は消費者の嗜好の変化が速く、次々と新商品が投入されるスピード勝負の世界である。過去の成功体験である「ナショナルブランドをじっくり育てる」という戦い方が通用しにくく、意思決定のスピードやマーケティング手法の転換が求められるが、組織が対応しきれていない可能性がある。結果として、成長の果実を競合他社に奪われ、機会損失を生んでいる。

3. 財務・資本配分の課題：埋没資産の死蔵と資本効率の悪循環

ROE 4.1%という低い資本効率は、単なる収益性の問題ではなく、資本配分の構造的な歪みと、保有資産の価値を最大限に引き出せていないことに起因する。

• 資本配分の構造的歪み: 前述の通り、利益率が4.2%（2023年12月期）の国内酒類事業にグループの資本の多くが投下・滞留している一方で、利益率26.7%を誇る不動産事業は、あくまで「安定収益基盤」という位置づけに留まっている。もし不動産事業を単なる賃貸業ではなく、より積極的な価値創造の核と捉えれば、異なる資本配分の選択肢が生まれるはずである。この資本配分の歪みが、グループ全体のROEを低位に抑制する最大の要因となっている。
• 「3つの埋没資産」の死蔵: 「ビール会社」という自己規定により、本来であれば莫大な価値を生む可能性のある資産が、そのポテンシャルを十分に認識されず、死蔵されている。
  1. 生命資産（バイオIP）: 140年以上にわたるビール醸造で蓄積された、独自の酵母菌株ライブラリや、大麦・ホップの育種に関する遺伝子情報・ノウハウは、単なるビール原料の知見ではない。これらは、医薬品、機能性食品、化粧品、代替プロテインといった、数十兆円規模のバイオ市場で活用可能な、極めて価値の高い知的財産（IP）である。しかし現状では、その価値はビール事業の枠内でしか評価されていない。
  2. 植物科学知見（ウェルネス）: ホップの鎮静作用やリラックス効果、あるいはポッカサッポロが持つレモンやハーブの機能性に関する知見は、アルコールが持つ「興奮」作用とは対極にある「鎮静」「健康」という価値を提供する。ストレス社会や高齢化社会において、ウェルネス市場（国内12.5兆円規模）は確実に拡大する。この知見は、アルコールの代替品に留まらない、新たなソリューションを生み出す宝の山である。
  3. 土地の物語（デスティネーション）: 恵比寿や札幌の不動産は、単なる賃貸面積（坪単価）で評価されるべき資産ではない。そこには「ヱビスビール誕生の地」といった、他社が模倣不可能な唯一無二の「物語」が付随している。インバウンド観光客が「モノ消費」から「コト消費」へシフトする中、この物語性を核とした体験価値（食、文化、エンターテイメント）を提供することで、その土地自体が訪れるべき「目的地（デスティネーション）」となり、不動産の価値を飛躍的に高めるポテンシャルを持つ。

これらの埋没資産を収益化できていないことが、結果として資本効率の悪循環、すなわち「低収益な既存事業に資本が滞留 → 新規投資の原資が不足 → 高リスクなM&Aに依存 → リターンが安定せずROEが低迷」というサイクルを生み出している。

4. 組織・ガバナンスの課題：過去の成功体験に最適化された組織と意思決定の同質性

戦略や財務の課題を解決するためには、それを実行する組織と、正しい意思決定を下すガバナンスが不可欠だが、同社はこの点にも深刻な課題を抱えている。

• 組織構造の硬直化: 現在の組織構造や業務プロセスは、ビールを効率的に大量生産し、全国の卸・小売店を通じて販売するという、過去の成功モデルに最適化されている。このサプライチェーン志向の組織は、予測不能で変化の速い市場（例：ウェルネス、D2C）への対応や、事業部間の壁を越えたシナジー創出（例：酒類事業と不動産事業の連携）を構造的に困難にする。データ基盤「SAPPORO DATA FACTORY」のような先進的なツールを導入しても、縦割りの組織構造や旧来の意思決定プロセスがその効果を限定的にしてしまうリスクが高い。
• 人材ポートフォリオの偏り: 伝統的なビール事業に必要な醸造技術者や営業、マーケティングの専門家は豊富に存在する一方で、次世代の価値創造に不可欠な人材、すなわちバイオテクノロジスト、データサイエンティスト、IPマネジメントの専門家、デスティネーション・プロデューサーといった専門人材が決定的に不足している。新たな事業領域へ進出する上で、深刻なボトルネックとなる。
• 意思決定層の同質性というリスク: グループ全体の変革を牽引すべきサッポロホールディングス本体の女性管理職比率が0.0%という事実は、単なるダイバーシティの問題ではない。これは、経営の中枢が均質的なバックグラウンドを持つ人材で占められている可能性を示唆する、重大なガバナンス上のリスクである。均質な組織は、多様化する市場や消費者の価値観を理解する上で「死角」を生みやすい。また、内部の論理が優先され、過去の成功体験への固執や、痛みを伴う撤退・改革の意思決定を遅らせる傾向がある。この同質性が、前述した「アイデンティティの罠」を温存・強化する土壌となっている可能性がある。

経営として向き合うべき論点

前章で整理した根深く構造的な経営課題を踏まえ、同社の経営陣が中長期的な企業価値向上に向けて真摯に向き合い、明確な答えを出すべき根源的な論点を以下に提示する。これらの論点に対する意思決定が、今後の戦略の方向性を決定づける。

論点1：我々は何者であり、どこで戦うのか？（企業の存在意義と事業ドメインの再定義）

これは、核心課題である「アイデンティティの罠」に対する直接的な問いである。経営陣は、自社の存在意義（Purpose）を「ビール会社」という過去の規定から解き放ち、未来に向けて再定義する必要がある。

• 我々の提供価値の本質は、アルコールによる「酔い」なのか、それとも人々の生活を豊かにする「時間」や「体験」「健康」なのか？
• 我々の競争優位の源泉は、「黒ラベル」や「ヱビス」という製品ブランドだけなのか、それともその背後にある「酵母」や「育種技術」といった科学的知見、あるいは「恵比寿」という土地の物語そのものなのか？
• これらの問いへの答えに基づき、我々が主戦場とすべきは、縮小する国内酒類市場なのか、それとも成長するウェルネス市場、バイオ市場、あるいは体験価値市場なのか？

この根本的な問いへの答えを出すことなしに、小手先の事業改善を繰り返しても、緩やかな衰退を先延ばしにする以上の結果は得られない。

論点2：過去の成功を支えた資産を、未来の価値創造にどう転換するのか？（埋没資産の価値化と資本配分の最適化）

同社は、財務諸表には現れない、あるいは過小評価されている「3つの埋没資産（生命資産、植物科学知見、土地の物語）」を保有している。これらの資産をいかにして収益化し、企業価値に転換するかが問われている。

• これらの埋没資産の潜在価値を正しく評価し、事業化するための専門知識と人材を、どのようにして獲得・育成するのか？
• 埋没資産を価値化するための研究開発や事業開発に、どの程度の経営資源（資本、人材）を、どのような時間軸で配分するのか？
• その原資を捻出するために、既存事業のどの部分を効率化、縮小、あるいは売却する覚悟があるのか？ 既存の酒類事業への資本配分を、どのような基準で見直すのか？

これは、聖域なきポートフォリオ改革と、未来への大胆な資源再配分を断行できるかという、経営の規律と覚悟を問う論点である。

論点3：変革を断行するために、何を捨て、誰を登用するのか？（組織・ガバナンスの刷新）

新たな戦略を実行するためには、それに適した組織能力と、変革を推進するリーダーシップが不可欠である。過去の成功体験に最適化された現在の組織・ガバナンス体制では、真の変革は成し遂げられない。

• 過去の成功モデルに最適化された組織構造、業務プロセス、評価指標を、どのようにして未来の事業モデルに適したものへと作り変えるのか？
• 意思決定層の同質性を打破し、多様な視点と専門性を取り入れるために、どのような人材を外部から招聘し、どのような権限を与えるのか？
• 変革に伴う組織内の抵抗や軋轢を乗り越え、全社的なモメンタムを醸成するために、経営トップはどのようなリーダーシップを発揮すべきか？

この論点は、経営陣が自らの組織にメスを入れ、時には痛みを伴う改革を実行する意思があるかを問うものである。特に、外部からの血を積極的に導入し、旧来の慣習を打破する覚悟が求められる。

戦略オプション

上記の経営課題と向き合うべき論点を踏まえ、同社が取り得る中長期的な戦略の方向性として、インパクトと実現性の異なる3つのオプションを提示する。

オプションA：ドメイン完全転換（未来像：バイオ・インテレクチュアル・プロパティ企業）

戦略概要: 「ビール会社」というアイデンティティを完全に捨て去る、最もラディカルな変革オプション。中核であるビール事業を売却またはスピンオフし、そこで得た資金と、社内に残る研究開発部門を元に、保有する「生命資産（バイオIP）」、すなわち酵母菌株ライブラリや大麦・ホップの遺伝子資源、育種・発酵技術を知的財産として管理・ライセンスする事業へ完全にピボットする。事業モデルは、製薬会社や食品・化粧品メーカー等との共同研究開発や、技術ライセンス供与によるロイヤリティ収入が中心となる。

機会:

• 企業価値の非連続な増大: 競争が激しく縮小傾向にある3兆円規模の国内酒類市場から、数十兆円規模のグローバルなバイオ・ヘルスケア市場へと戦いの舞台を移すことで、企業価値が桁違いに増大するポテンシャルがある。
• 高収益なビジネスモデルへの転換: 設備投資やマーケティング費用が嵩む製造・販売業から、利益率の高い知的財産ビジネスへと転換できる。
• 市場からの全く新しい評価: ESG投資やインパクト投資の観点からも高く評価され、新たな投資家層を惹きつける可能性がある。

リスク:

• [警告] 失敗時のリカバリー不能: 中核事業を失うため、変革が失敗した場合に後戻りできない、極めてハイリスクな選択肢。
• 既存キャッシュフローの喪失: ビール事業の売却により、安定的なキャッシュフロー源を失う。IPビジネスが収益化するまでの期間、財務的に耐えうるかどうかが大きな課題となる。
• 実行に必要な人材・ノウハウの絶対的不足: IPマネジメント、バイオテクノロジー、グローバルなライセンス交渉等、現在の組織には存在しない高度な専門人材とノウハウが不可欠。経営陣の抜本的な入れ替えと、外部専門家チームの組成が必須となる。

オプションB：ドメイン拡張（未来像：植物科学カンパニー）

戦略概要: 既存の事業基盤を活かしつつ、事業ドメインを「アルコール」から「植物科学」へと拡張する、抜本的な変革オプション。ビール事業は継続するが、その位置づけを「植物科学の応用例の一つ」と再定義する。育種・発酵技術を核に、ホップやハーブの機能性（鎮静作用等）を科学的に解明し、ノンアルコールドリンク、機能性食品、サプリメント、さらには化粧品や医薬部外品といったウェルネス市場へ本格的に参入する。ポッカサッポロフード＆ビバレッジが持つレモンやハーブに関する知見とのシナジーを最大限に追求する。

機会:

• 高成長市場への参入: 成長著しいウェルネス市場（国内12.5兆円）を新たな収益の柱とすることで、アルコール依存の収益構造から脱却し、持続的な成長軌道に乗せることができる。
• 既存R&D資産の活用: 140年以上にわたり蓄積してきた育種、発酵、成分分析といった研究開発資産を直接的に活用できるため、ゼロからのスタートではない。
• ブランドイメージの刷新とESG評価の向上: アルコールが持つ社会的な負の側面（健康問題等）から距離を置き、「人々の健康と幸福に貢献する企業」というポジティブなブランドイメージを構築できる。

リスク:

• 研究開発の不確実性と先行投資: 新規事業が収益化するまでには、長期間の研究開発と多額の先行投資が必要となる。投資が必ずしも成功するとは限らない。
• 既存事業とのカニバリゼーション: 健康志向の製品ラインナップを強化することで、既存のアルコール製品の売上を侵食する可能性がある。
• ブランドイメージ転換の困難さ: 消費者や市場から「サッポロ＝ビール会社」という強いパブリックイメージを、「植物科学カンパニー」へと転換させるには、巧みで粘り強いコミュニケーション戦略が不可欠。

オプションC：提供価値の再定義（未来像：時間価値創造企業）

戦略概要: 既存の事業ドメイン（酒類、不動産）の枠組みは維持しつつ、提供する価値を再定義し、事業間の連携を抜本的に強化する改善的な変革オプション。真の競合をNetflix等の「可処分時間を奪い合う企業」と捉え、ビールや不動産を「顧客の時間を豊かにする体験を提供する手段」として再定義する。具体的には、恵比寿ガーデンプレイスを「ヱビスブランドを五感で体験できる食と文化のデスティネーション」として再開発し、リアルな体験とデジタル（D2C、会員制コミュニティ等）を融合させることで、顧客エンゲージメントとLTV（顧客生涯価値）の最大化を目指す。

機会:

• 既存ブランド・不動産資産の価値最大化: 追加的な大規模投資を抑えつつ、保有資産の組み合わせと活用法を変えることで、新たな価値と収益機会を創出できる。
• 短期での実行可能性: 事業ドメインの変更を伴わないため、他のオプションに比べて組織的な抵抗が少なく、比較的短期間で実行に移しやすい。
• 顧客LTV向上による収益安定化: ブランドへの愛着を深め、多様な接点で収益を上げることで、単価や販売数量に依存しない安定的な収益モデルを構築できる。

リスク:

• 根本的な事業構造転換に至らない可能性: あくまで既存事業の改善に留まるため、国内酒類市場の縮小という構造的な課題に対する根本的な解決策にはならず、延命措置に終わるリスクがある。
• 事業部間の縦割り組織の抵抗: 酒類事業と不動産事業の機能統合や連携強化は、両事業部の利害対立や組織文化の違いから、強い抵抗に遭う可能性がある。
• 限定的な成長インパクト: 成功したとしても、企業価値を非連続的に成長させるほどのインパクトは期待しにくい。

比較と意思決定

提示した3つの戦略オプションを、「向き合うべき論点」に照らし合わせ、リスクとリターンの観点から比較評価し、同社が取るべき進路を決定する。

意思決定の方向性:

• オプションA（ドメイン完全転換）は、ポテンシャルは最も大きいものの、現在の同社の組織能力や財務体力から見て、あまりにもリスクが高すぎる。成功の蓋然性が極めて低く、企業の存続そのものを脅かしかねないため、現実的な選択肢とは言えない。
• オプションC（提供価値の再定義）は、実行可能性が高く、短期的には既存資産の収益性を高める効果が期待できる。しかし、国内酒類市場の縮小という根本課題から目を背けることになり、中長期的な成長戦略としては不十分である。これを最終ゴールとすることは、緩やかな衰退を容認することに等しい。
• オプションB（ドメイン拡張）は、リスクとリターンのバランスが最も取れている。既存の研究開発資産という強みを活かしつつ、成長市場であるウェルネス領域へ進出することで、持続的な成長モデルを構築できる可能性がある。アイデンティティの変革を伴うため困難は伴うが、企業の未来を切り拓く上で最も有望な選択肢である。

しかし、いきなりオプションBへ舵を切ることは、組織的な準備や変革の原資が不足している現状ではリスクが高い。そこで、本レポートが推奨するのは、単一のオプションを選択するのではなく、オプションCとオプションBを組み合わせた段階的変革アプローチである。

推奨戦略：二段階変革による「植物科学カンパニー」への移行

1. Phase 1：短期（～2年）- オプションCの実行による土台構築

   • まず、実行可能性の高いオプションCに着手し、「時間価値創造企業」としての成功体験を積む。酒類事業と不動産事業の連携強化により、既存資産の収益力を最大化する。
   • このフェーズの目的は、①変革に必要なキャッシュ（原資）を創出すること、②事業部の壁を越えた協業を通じて、顧客中心の組織文化を醸成すること、③データドリブンな意思決定能力を獲得すること、の3点である。

2. Phase 2：中長期（3年目～）- オプションBへの本格移行

   • Phase 1で得たキャッシュと組織能力を基盤に、本格的にオプションB、すなわち「植物科学カンパニー」へのドメイン拡張を開始する。
   • ウェルネス領域での具体的な事業開発（PoC）に投資し、有望な事業をスケールさせる。研究開発組織の独立性を高め、外部との連携やM&Aも積極的に活用する。
   • このフェーズの目的は、ウェルネス事業を新たな収益の柱として確立し、「ビール会社」から「植物科学カンパニー」へのアイデンティティ転換を完了させることである。

この二段階アプローチは、リスクを管理しながら組織能力を段階的に構築し、変革への機運を高めていく、最も現実的かつ効果的な戦略であると結論付ける。

推奨アクション

推奨戦略である「二段階変革による『植物科学カンパニー』への移行」を具体的に実行するためのアクションプランを、フェーズごとに提示する。

【Phase 1：短期（～2年）】提供価値の再定義による変革基盤の構築

目的: 既存資産の収益力強化による変革原資の創出と、顧客中心の組織文化・データ活用能力の獲得。

アクション1：最高マーケティング責任者（CMO）および最高データ責任者（CDO）の外部招聘

• オーナー: 代表取締役社長
• 期限: 6ヶ月以内
• 内容: 過去の慣習や社内の力学に捉われない変革を断行するため、それぞれの分野で実績のあるプロフェッショナルを外部から招聘する。両名には、グループ全体の顧客戦略・データ戦略の策定・実行に関する全権を委任する。彼らの任命は、ホールディングス本体の同質性を打破し、本気で変革に取り組むという社内外への強いメッセージとなる。

アクション2：パイロットプロジェクト「デスティネーション・ヱビス」の始動

• オーナー: 新任CMO
• 期限: プロジェクト計画を3ヶ月以内に策定、18ヶ月以内に初期成果を創出。
• 内容: 酒類事業（ヱビスブランド担当）と不動産事業（恵比寿ガーデンプレイス担当）からエース級の人材を集めた合同チームを組成。恵比寿を単なる商業施設ではなく、「ヱビスブランドを五感で体験できるウェルネス・デスティネーション」として再開発する。限定ビールの醸造体験、ホップの香りを活用したリラクゼーション施設、食とビールのペアリングを科学するレストランなどを展開。このプロジェクトを成功させ、部門横断の成功モデルを確立し、札幌ファクトリー等への横展開を視野に入れる。
• 定量的目標（KPI）: 18ヶ月後までに、恵比寿ガーデンプレイスの来場者数前年同期比20%増、平均滞在時間15%増、エリア内での飲食・物販等の関連消費額10%増を達成する。

アクション3：データ基盤「SAPPORO DATA FACTORY」の権限強化と機能再定義

• オーナー: 新任CDO
• 期限: 組織再定義を6ヶ月以内に完了。
• 内容: データ基盤を単なるインフラ部門から、CDO直轄の事業横断的な司令塔組織へと昇格させる。各事業部の顧客データ（ビール購買履歴、レストラン利用履歴、ウェブサイト閲覧履歴等）を統合・分析し、顧客インサイトを導出する。各事業部のマーケティング予算やKPI設定に対して、データに基づいた提言を行う権限を付与し、グループ全体の顧客戦略を最適化する。

【Phase 2：中長期（3年目～）】事業ドメイン拡張による「植物科学カンパニー」への移行

目的: ウェルビーイング市場を新たな収益の柱として確立し、「ビール会社」から「植物科学カンパニー」へのアイデンティティ転換を完了。

アクション4：R&D組織のアンバンドリング（半独立化）

• オーナー: 取締役会
• 期限: 3年目の開始時まで。
• 内容: 基礎研究開発部門を「サッポロ・フロンティアサイエンス（仮称）」として分社化、またはそれに準ずる独立した組織とする。この組織のミッションは、ビール事業への貢献だけでなく、保有する生命資産（酵母、遺伝子資源等）や植物科学知見を知的財産として管理し、外部市場からの収益獲得（IPライセンス、共同研究等）も目指すこととする。これにより、研究者のモチベーションを高め、より市場志向の研究開発を促進する。

アクション5：ウェルネス領域での戦略的PoC（概念実証）の実行と規律ある投資

• オーナー: 事業開発担当役員
• 期限: 3年目から随時開始。
• 内容: Phase 1で得たキャッシュを原資に、複数の小規模なプロジェクト（例：ホップ由来の機能性ノンアルコールドリンク、レモンポリフェノールを活用したサプリメント、アグリテック等）に分散投資する。各プロジェクトには「18ヶ月以内に単月黒字化、または明確な市場性を証明できなければ原則撤退」という厳格な財務規律を適用する。これにより、失敗を許容しつつ、無駄な投資を抑制し、有望な事業に資源を集中させる。

アクション6：戦略的M&A・アライアンスの推進

• オーナー: 経営企画担当役員
• 期限: 3年目から継続的に実施。
• 内容: 自社の研究開発を補完する、あるいは市場投入までの時間を短縮するために、外部の技術や販路を積極的に活用する。ウェルネス領域の有望なスタートアップ、大学や研究機関との戦略的提携・買収を専門チームが継続的に探索・実行する。

成功に向けた補足事項:

• 財務目標: Phase 1を通じて、既存事業の投下資本利益率（ROIC）を2%ポイント改善させる。Phase 2を通じて、5年後にウェルネス関連事業の売上構成比10%を達成し、全社ROE 8%超の安定的達成を目指す。
• 想定される阻害要因と対策: 最大の阻害要因は、既存の主要事業部門からの抵抗と縦割り組織の壁である。対策として、社長直轄のCMO/CDOへの全権委任、パイロットプロジェクトの成功体験の全社共有、そして部門横断プロジェクトへの貢献度を人事評価に組み込む制度改定が有効である。
• コンティンジェンシープラン: Phase 1のパイロットプロジェクトが目標未達の場合、大規模な不動産開発を凍結し、デジタル上での体験価値提供（メタバース、D2C強化等）に投資をシフトする。Phase 2のPoCが全て失敗した場合は、自社開発路線から、M&Aによる時間と開発リスクの買収戦略へ完全に軸足を移す。

エクスキューズと次のアクション

本レポートは、あくまで外部から入手可能な公開情報に基づいて作成されたものであり、その分析と提言には一定の限界が存在します。企業の文化、組織内の力学、非公開の財務情報といった、戦略実行の成否を左右する重要な変数を完全には考慮できていません。

したがって、本レポートは完成された処方箋ではなく、経営陣が自社の未来について、より深く、本質的な議論を開始するための「たたき台」として活用されることを意図しています。

本レポートを受けて、同社が次に取るべきアクションは以下の通りです。

1. 経営陣による合宿の実施: 本レポートで提示された「向き合うべき論点」について、取締役および執行役員全員で、外部の雑音を遮断した環境で徹底的に議論する。自社のアイデンティティ、強み、そして未来のありたい姿について、コンセンサスを形成する。
2. 内部診断プロジェクトの発足: 提示された「埋没資産」や「組織課題」について、その実態を定量・定性の両面から詳細に調査・分析するクロスファンクショナルなチームを組成する。
3. 詳細な財務シミュレーション: 提示された戦略オプションを実行した場合の、詳細な財務インパクト（P/L, B/S, C/F）について、複数のシナリオを想定したシミュレーションを実施し、リスクとリターンを定量的に評価する。

サッポロホールディングスが140年以上の歴史で培ってきた資産は、ビールという製品だけに留まりません。その背後にある科学的知見、土地の物語、そしてブランドへの信頼こそが、次なる成長の種子です。その種子を、過去の成功体験という固い殻の中に閉じ込めるのか、あるいは未来という新たな土壌に蒔くのか。その意思決定こそが、今、経営に問われています。